Презентация - Методологические основы менеджмента

Смотреть слайды в полном размере
Презентация Методологические основы менеджмента


Вашему вниманию предлагается презентация на тему «Методологические основы менеджмента», с которой можно предварительно ознакомиться, просмотреть текст и слайды к ней, а так же, в случае, если она вам подходит - скачать файл для редактирования или печати.

Презентация содержит 488 слайдов и доступна для скачивания в формате ppt. Размер скачиваемого файла: 1.74 MB

Просмотреть и скачать

Pic.1
Учебно-методический комплекс дисциплины «МЕНЕДЖМЕНТ»
Учебно-методический комплекс дисциплины «МЕНЕДЖМЕНТ»
Pic.2
1. Методологические основы менеджмента 1. 1. Понятие менеджмента. 1. 2. Механизм управления: функции
1. Методологические основы менеджмента 1. 1. Понятие менеджмента. 1. 2. Механизм управления: функции, принципы, методы. 1. 3. Организация как основа менеджмента. Внешняя и внутренняя среда. 1. 4. Жизненный цикл организации.
Pic.3
1. 1. Понятие менеджмента Менеджмент –это управление социально-экономическими процессами на уровне о
1. 1. Понятие менеджмента Менеджмент –это управление социально-экономическими процессами на уровне организации – управление хозяйственной деятельностью, личностью и персоналом.
Pic.4
Цели и задачи менеджмента конечная цель – прибыль важнейшая задача – организация производства товаро
Цели и задачи менеджмента конечная цель – прибыль важнейшая задача – организация производства товаров и услуг с учетом потребностей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечении деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.
Pic.5
Задачи решаемые в менеджменте Определение конкретных целей развития фирмы; Выявление приоритетности
Задачи решаемые в менеджменте Определение конкретных целей развития фирмы; Выявление приоритетности целей и их очередности и последовательности решения; Разработка стратегии развития фирмы – хозяйственных задач и путей их решения; Выработка системы мероприятий для решения намечаемых проблем на различные временные периоды; Определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения; Установление контроля за выполнением поставленных задач.
Pic.6
Элементы менеджмента объект управления субъект управления субъект управленческой деятельности предме
Элементы менеджмента объект управления субъект управления субъект управленческой деятельности предмет труда продукт труда управленческий труд
Pic.7
Условия эффективных взаимоотношений между объектом и субъектом управления соответствие субъекта и об
Условия эффективных взаимоотношений между объектом и субъектом управления соответствие субъекта и объекта, их совместимость; относительная самостоятельность; двусторонне взаимодействие; заинтересованность в четком взаимодействии.
Pic.8
Виды и функции менеджмента
Виды и функции менеджмента
Pic.9
Характеристика общих функций управления
Характеристика общих функций управления
Pic.10
Методологические основы менеджмента, слайд 10
Pic.11
Методы управленческой деятельности Организационные; Административные; Экономические; Социально-психо
Методы управленческой деятельности Организационные; Административные; Экономические; Социально-психологические.
Pic.12
Принципы научного управления научность целенаправленность единство прав и ответственности последоват
Принципы научного управления научность целенаправленность единство прав и ответственности последовательность вовлечение исполнителей в процесс подготовки решений непрерывность учет психологии работников
Pic.13
Принципы управления (90-е годы) Лояльность к работающим ответственность как обязательное условие усп
Принципы управления (90-е годы) Лояльность к работающим ответственность как обязательное условие успешного менеджмента коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, но горизонтали атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих обязательное установление долевого участия каждого работающего в общих результатах методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласованной работы умение слушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей, поставщиков, исполнителей и т. д. этика бизнеса честность и доверие к людям опора на фундаментальные основы менеджмента: качество. Затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонала видение организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть качество личной работы и ее постоянное совершенствование
Pic.14
1. 2. Организация как основа менеджмента
1. 2. Организация как основа менеджмента
Pic.15
Характеристика организации наличие ресурсов зависимость от внешней среды горизонтальное разделение т
Характеристика организации наличие ресурсов зависимость от внешней среды горизонтальное разделение труда вертикальное разделение труда необходимость управления
Pic.16
Формы организации в правовом отношении юридическое лицо; неюридическое лицо; неюридическое лицо, зар
Формы организации в правовом отношении юридическое лицо; неюридическое лицо; неюридическое лицо, зарегистрированное в государственном органе; неформальная организация граждан
Pic.17
Организация – это система, т. е. совокупность взаимосвязанных элементов Подсистемы организации: техн
Организация – это система, т. е. совокупность взаимосвязанных элементов Подсистемы организации: технологическая; экономическая; организационная; правовая.
Pic.18
Схема функционирования системы
Схема функционирования системы
Pic.19
Система управления организацией
Система управления организацией
Pic.20
Свойства систем связности; синергии; самосохранения; организационной целостности
Свойства систем связности; синергии; самосохранения; организационной целостности
Pic.21
Система управления организацией: «вход» Сырье, энергия, материалы Персонал Документы Новшества и т.
Система управления организацией: «вход» Сырье, энергия, материалы Персонал Документы Новшества и т. д. Задача органов управления: обеспечить конкурентоспособный вход («Гнилое дерево , лазерным инструментом не отшлифуешь»)
Pic.22
Система управления организацией: «выход» Выпускаемая продукция Новшества для продажи, сторонним оказ
Система управления организацией: «выход» Выпускаемая продукция Новшества для продажи, сторонним оказываемые организациям Задача органов управления: обеспечить стратегическую конкурентоспособность
Pic.23
Система управления организацией : целевая подсистема Повышение качества выпускаемых товаров; Организ
Система управления организацией : целевая подсистема Повышение качества выпускаемых товаров; Организационно-техническое развитие производства; Повышение качества сервиса; Социальное развитие коллектива; Охрана окружающей среды.
Pic.24
Система управления организацией: научное обоснование механизмы действия экономических законов органи
Система управления организацией: научное обоснование механизмы действия экономических законов организации; научных подходов к управлению; принципов управления; применение современных методов и моделей управления.
Pic.25
Система управления организацией: обеспечивающая Методическое, Ресурсное, Информационное, Правовое об
Система управления организацией: обеспечивающая Методическое, Ресурсное, Информационное, Правовое обеспечение.
Pic.26
Система управления организацией: управляющая подсистема Управление персоналом; Разработка рациональн
Система управления организацией: управляющая подсистема Управление персоналом; Разработка рациональных управленческих решений; оперативное управление реализацией решений.
Pic.27
Система управления организацией: управляемая подсистема Стр. маркетинг Инновационный менеджмент; фин
Система управления организацией: управляемая подсистема Стр. маркетинг Инновационный менеджмент; финансовый менеджмент; Производство и др.
Pic.28
1. 3. Жизненный цикл организации
1. 3. Жизненный цикл организации
Pic.29
Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [Грейнер, 2002]
Этапы жизненного цикла организации по Грейнеру [Грейнер, 2002]
Pic.30
Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации
Управленческие практики на эволюционных стадиях развития организации
Pic.31
Модель жизненного цикла организации по Адизесу [Adizes, 1988;1999]
Модель жизненного цикла организации по Адизесу [Adizes, 1988;1999]
Pic.32
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации
Pic.33
Фаза 1 – рождение организации Для нее характерны определение главной цели, заключающейся в выживании
Фаза 1 – рождение организации Для нее характерны определение главной цели, заключающейся в выживании; кризис стиля руководства (руководство одним лицом); основная задача – выход на рынок; организация труда заключается в стремлении к максимальному увеличению прибыли.
Pic.34
Фаза 2 – детство и юность Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за сче
Фаза 2 – детство и юность Главная цель – кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства; основная задача – укрепление и захват части рынка; организация труда – планирование прибыли, увеличение вознаграждения.
Pic.35
Фаза 3 – зрелость Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуально
Фаза 3 – зрелость Главная цель – систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа; эффект руководства за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство); основная задача – рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов; организация труда – разделение и кооперация, премия за индивидуальный результат.
Pic.36
Фаза 4 – старение организации По сути, это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии орган
Фаза 4 – старение организации По сути, это высшая ступень ее зрелости. Главная цель в развитии организации – сохранение достигнутых результатов; в области руководства эффект достигается за счет координации действий; основная задача – обеспечение стабильности, свободный режим организации труда, участие в прибылях.
Pic.37
Фаза 5 – возрождение организации Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост
Фаза 5 – возрождение организации Главная цель состоит в обеспечении оживления по всем функциям; рост за счет коллективизма; главная задача – омоложение; в области организации труда – внедрение НОТ, коллективное премирование.
Pic.38
Управленческие роли по Минцбергу Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено) И
Управленческие роли по Минцбергу Межличностные роли (главный руководитель, лидер, связующее звено) Информационные роли (приемник информации, распространитель информации, представитель) Роли, связанные с принятием решений (предприниматель, лицо, устраняющее нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры)
Pic.39
Межличностные роли
Межличностные роли
Pic.40
Информационные роли
Информационные роли
Pic.41
Роли, связанные с принятием решений
Роли, связанные с принятием решений
Pic.42
Профессиональные качества руководителей компетентность в соответствующей профессии, основанную на оп
Профессиональные качества руководителей компетентность в соответствующей профессии, основанную на опыте и образовании; широту взглядов, базирующуюся на эрудиции и знаниях; стремление к приобретению новых знаний, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы и обучение подчиненных; умение планировать работу.
Pic.43
Личные качества руководителей высокие моральные стандарты; психическое и физическое здоровье; высоки
Личные качества руководителей высокие моральные стандарты; психическое и физическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.
Pic.44
Деловые качества руководителя умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность; с
Деловые качества руководителя умение создать организацию и обеспечить ее эффективную деятельность; стремление к лидерству в любых обстоятельствах и любой ценой; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения и повести их за собой; инициативность, оперативность, сконцентрированность и способность к быстрой перестройке; способность управлять собой, рабочим временем и окружающими; стремление к преобразованиям, готовность идти на риск и увлекать за собой подчиненных.
Pic.45
Деловое общение — это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть лич
Деловое общение — это искусство, позволяющее войти в контакт с партнерами по бизнесу, преодолеть личные предубеждения, неприятие того или иного контрагента, достичь желаемого коммерческого результата.
Pic.46
Принципы делового общения признание равенства и неповторимости каждого из партнеров; априорное призн
Принципы делового общения признание равенства и неповторимости каждого из партнеров; априорное признание существования того или иного «зерна истины» в каждой точке зрения; взаимное обогащение участников общения.
Pic.47
Стиль делового общения — это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера
Стиль делового общения — это система средств, приемов, механизмов, способов воздействия на партнера с целью достижения положительных результатов коммуникации.
Pic.48
Элементы делового стиля комплексность всех мероприятий; знание возможностей партнера; умение маневри
Элементы делового стиля комплексность всех мероприятий; знание возможностей партнера; умение маневрировать ресурсами (финансовыми, материальными, временем); грамотное распределение и перераспределение обязанностей, прав и полномочий, ответственности между партнерами.
Pic.49
Основные виды делового стиля авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанци
Основные виды делового стиля авторитарный, к характеристикам которого относятся поддержание дистанции, подчеркивание превосходства; демократический, предусматривающий равноправие участников; проблемно-целевой, который предусматривает определение характера общения ситуацией.
Pic.50
Затраты времени по видам деятельности
Затраты времени по видам деятельности
Pic.51
Затраты времени менеджеров по уровням и функциям управления
Затраты времени менеджеров по уровням и функциям управления
Pic.52
2. Научные подходы к управлению в современных условиях 2. 1. Эволюция школ менеджмента. 2. 2. Соврем
2. Научные подходы к управлению в современных условиях 2. 1. Эволюция школ менеджмента. 2. 2. Современные подходы.
Pic.53
2. 1. Школы менеджмента Школа научного управления (Фредерик Тейлор, Лилиан и Френк Гилцберг, Генри Г
2. 1. Школы менеджмента Школа научного управления (Фредерик Тейлор, Лилиан и Френк Гилцберг, Генри Гантт); Школа административного управления (Анри Файоль, Макс Вебер); Школа человеческих отношений и поведенческих наук (Элтон Мэйо, Мэри Паркер Фоллетт, Честер Барнард, Хьюго Мюнстсрберг); Школа науки управления;
Pic.54
Школа научного управления Принципы научного управления Разработка оптимальных методов осуществления
Школа научного управления Принципы научного управления Разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат; следование стандартам; отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, профотбор, профобучение; оплата по результатам труда; равномерное и справедливое распределение обязанностей между менеджерами и рабочими; сотрудничество администрации с рабочими.
Pic.55
Школа административного управления выделены функции бизнеса; определено управление как особый вид де
Школа административного управления выделены функции бизнеса; определено управление как особый вид деятельности; разработаны принципы управления (разделение труда, власть и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение частных интересов общим, вознаграждение, централизация, скалярная цепь, порядок, справедливость, стабильность рабочего места, инициатива, корпоративный дух).
Pic.56
Концепция «Рациональной бюрократии» Маркса Вебера четкое разделение труда; иерархичность уровней упр
Концепция «Рациональной бюрократии» Маркса Вебера четкое разделение труда; иерархичность уровней управления; наличие взаимоувязанной системы формальных правил и процедур; дух формальной обезличиваемости; осуществление найма на работу в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями; защищенность служащих от произвольных увольнений.
Pic.57
Школа человеческих отношений и поведенческих наук исследование поведения людей в организации; исполь
Школа человеческих отношений и поведенческих наук исследование поведения людей в организации; использование в менеджменте факторов коммуникации, групповой динамики, мотивации и лидерства; отношение к членам организации как к активным человеческим ресурсам;
Pic.58
2. 2. Современные подходы к менеджменту Процессный подход (Анри Файоль) Системный подход (Честер Бар
2. 2. Современные подходы к менеджменту Процессный подход (Анри Файоль) Системный подход (Честер Барнард, Питер Друкер) Ситуационный подход (Игорь Ансофф)
Pic.59
Процессный подход Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достиже
Процессный подход Определяет управление как процесс, в котором деятельность, направленная на достижение целей организации, рассматривается как серия непрерывных взаимосвязанных действий – функций управления.
Pic.60
Системный подход предполагает рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимоувязанных эле
Системный подход предполагает рассмотрение организации как системы, состоящей из взаимоувязанных элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся среды.
Pic.61
Ситуационный подход Предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацие
Ситуационный подход Предполагает, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.
Pic.62
Теория «7 С» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атосконс, фирма «МакКинзи») стратегия структура
Теория «7 С» (Т. Питерс, Р. Уотерман, Р. Паскаль, Э. Атосконс, фирма «МакКинзи») стратегия структура системы штат стиль квалификация разделенные ценности
Pic.63
Теория «Z» (Уильям Оучи, 1981г. ) долгосрочный наем кадров; групповое принятие решения; индивидуальн
Теория «Z» (Уильям Оучи, 1981г. ) долгосрочный наем кадров; групповое принятие решения; индивидуальная ответственность; медленная оценка кадров и их продвижение; неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами; неспециализированная карьера; всесторонняя забота о работниках
Pic.64
В. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с ра
В. Грайчунас разработал формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных: n •2n С = -------- + n – 1, 2 где С – количество потенциальных взаимосвязей, n – число работников, подчиненных руководителю.
Pic.65
Рост взаимосвязей в зависимости от увеличения количества подчиненных
Рост взаимосвязей в зависимости от увеличения количества подчиненных
Pic.66
3. Коммуникации в управлении 3. 1. Понятие и виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. 3. 2. Прег
3. Коммуникации в управлении 3. 1. Понятие и виды коммуникаций. Коммуникационный процесс. 3. 2. Преграды внутриорганизационного общения.
Pic.67
3. 1. Понятие и виды коммуникаций
3. 1. Понятие и виды коммуникаций
Pic.68
Методологические основы менеджмента, слайд 68
Pic.69
Методологические основы менеджмента, слайд 69
Pic.70
Невербальные коммуникации «Язык тела»: жесты, мимика, положение тела, проксемика (использование прос
Невербальные коммуникации «Язык тела»: жесты, мимика, положение тела, проксемика (использование пространства), тактильная коммуникация Паралингвистические средства коммуникации Одежда и внешний вид
Pic.71
В процессе коммуникации: 55 % информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты 38 % инфо
В процессе коммуникации: 55 % информации воспринимается через выражение лица, позы и жесты 38 % информации – через интонацию и модуляцию голоса 7 % информации – через интерпретацию слов
Pic.72
Барьеры организационных коммуникаций Искажение сообщений Информационные перегрузки Неэффективная стр
Барьеры организационных коммуникаций Искажение сообщений Информационные перегрузки Неэффективная структура организации Некомпетентность персонала Неэффективный способ организации работ и распределения задач Конфликты между подразделениями, между людьми
Pic.73
Методологические основы менеджмента, слайд 73
Pic.74
Отправитель информации Правильный ответ на неправильно заданный вопрос Недостаточная квалификация ли
Отправитель информации Правильный ответ на неправильно заданный вопрос Недостаточная квалификация лица, собирающего информацию Несовпадение полученной информации со сложившимися представлениями человека Более поздняя информация налагается на предыдущую и поглощает ее Сознательное искажение информации с целью представить положение дел лучше
Pic.75
Кодирование информации Чрезмерная краткость сообщения Излишняя подробность, перегруженность нерелева
Кодирование информации Чрезмерная краткость сообщения Излишняя подробность, перегруженность нерелевантной информацией Алогичность изложения
Pic.76
Канал связи При устной речи: дефекты речи, неприятный тембр голоса, неумение лица, передающего инфор
Канал связи При устной речи: дефекты речи, неприятный тембр голоса, неумение лица, передающего информацию, построить устное сообщение исходя из потребностей аудитории При многократной передаче При письменной форме: неразборчивость почерка Незащищенность информации
Pic.77
Получатель информации Недоверие к источнику информации Невладение кодом Предрассудки и стереотипы Си
Получатель информации Недоверие к источнику информации Невладение кодом Предрассудки и стереотипы Ситуация, в которой получена информация Уровень квалификации получателя Психологический тип личности Физическое и психическое состояние получателя информации
Pic.78
Типы личности Аналитик Деловик Эгоцентрист Коммуникатор Инноватор
Типы личности Аналитик Деловик Эгоцентрист Коммуникатор Инноватор
Pic.79
ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ В ВЕРТИКАЛЬНОЙ ЦЕПИ КОММУНИКАЦИЙ
ПОТЕРИ ИНФОРМАЦИИ В ВЕРТИКАЛЬНОЙ ЦЕПИ КОММУНИКАЦИЙ
Pic.80
Методологические основы менеджмента, слайд 80
Pic.81
Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен: обеспечить управление
Для совершенствования организационных коммуникаций менеджмент компании должен: обеспечить управление информационными потоками в организации; параллельно использовать при передаче сообщений несколько каналов связи; проявлять постоянное внимание к процессам обмена информацией; организовать системы обратной связи; практиковать выпуск информационных бюллетеней; обеспечить повышение квалификации работников управления; использовать современные информационные технологии.
Pic.82
Принципы построения сетей Открытые Замкнутые комбинированные
Принципы построения сетей Открытые Замкнутые комбинированные
Pic.83
«Змея»
«Змея»
Pic.84
«ЗВЕЗДА»
«ЗВЕЗДА»
Pic.85
«ШПОРА»
«ШПОРА»
Pic.86
«ТЕНТ»
«ТЕНТ»
Pic.87
«ПАЛАТКА»
«ПАЛАТКА»
Pic.88
«ДОМ»
«ДОМ»
Pic.89
«КРУГ»
«КРУГ»
Pic.90
«КОЛЕСО»
«КОЛЕСО»
Pic.91
«КОМБИНИРОВАННАЯ СЕТЬ»
«КОМБИНИРОВАННАЯ СЕТЬ»
Pic.92
Свойства информации Релевантность Полнота Достоверность Своевременность Доступность Защищенность Эрг
Свойства информации Релевантность Полнота Достоверность Своевременность Доступность Защищенность Эргономичность
Pic.93
4. 1. Понятие управленческого решения Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая с
4. 1. Понятие управленческого решения Проблема – это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, характеризующиеся разрывом между тем, что есть и что должно быть.
Pic.94
Причины появления проблем Неверные принципы деятельности организации Ошибочные критерии оценки Наруш
Причины появления проблем Неверные принципы деятельности организации Ошибочные критерии оценки Нарушения в процессе достижения поставленных целей Непредвиденные обстоятельства
Pic.95
Классификация проблем По степени важности По масштабности По степени риска По степени срочности По в
Классификация проблем По степени важности По масштабности По степени риска По степени срочности По важности По формализованности По возможности решения
Pic.96
Методологические основы менеджмента, слайд 96
Pic.97
Классификация управленческих решений
Классификация управленческих решений
Pic.98
Используемые факторы при принятии управленческих решений Иерархии Целевых функциональных групп Форма
Используемые факторы при принятии управленческих решений Иерархии Целевых функциональных групп Формальных правил и процедур Планов Горизонтальных связей
Pic.99
Важнейшими в области принятия решений являются: Политика капиталовложений; Внедрения новой продукции
Важнейшими в области принятия решений являются: Политика капиталовложений; Внедрения новой продукции - концепция нового товара, - разработка изделия, - испытания нового изделия, - переход к полномасштабному производству.
Pic.100
Методы принятия решений Метод, основанный на интуиции; Метод, основанный на понятии «здравого смысла
Методы принятия решений Метод, основанный на интуиции; Метод, основанный на понятии «здравого смысла»; Метод, основанный на научно-практическом подходе.
Pic.101
Сущность управленческого решения Экономическая (с/с); Организационная (возможность); Правовая(правов
Сущность управленческого решения Экономическая (с/с); Организационная (возможность); Правовая(правовое поле); Технологическая( технологическая основа).
Pic.102
Основные условия реализации: Информационная подготовка; Организационная; Социально-психологическая.
Основные условия реализации: Информационная подготовка; Организационная; Социально-психологическая.
Pic.103
Характер разработки Уравновешенные; Рискованные ; Импульсивные; Инертные; Осторожные.
Характер разработки Уравновешенные; Рискованные ; Импульсивные; Инертные; Осторожные.
Pic.104
Требования к УР и условия их достижения Соответствие действующему Законодательству и положению устав
Требования к УР и условия их достижения Соответствие действующему Законодательству и положению уставных документов; Наличие соответствующих полномочий; Наличие в тексте четкой целевой установки и адресность.
Pic.105
Формы управленческих решений: Акт, декларация, закон, план, прейскурант, устав, норматив. Формы реал
Формы управленческих решений: Акт, декларация, закон, план, прейскурант, устав, норматив. Формы реализации УР : Для приказа, распоряжения – это выписка, заседание, личный пример, наставления, принуждение; Для договора, контракта –информационное письмо, совещание, предписание, убеждение. Для плана –деловая игра, разъяснение, отчет, рекомендательное письмо
Pic.106
Правила оформления ГОСТ «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационн
Правила оформления ГОСТ «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов. » Констатирующая (обоснование, причины,цели,задачи); Распорядительная (перечень конкретных мероприятий, завершается словами приказываю……. и т. д. )
Pic.107
Методы принятия решений Метод, основанный на интуиции; Метод, основанный на понятии «здравого смысла
Методы принятия решений Метод, основанный на интуиции; Метод, основанный на понятии «здравого смысла»; Метод, основанный на научно-практическом подходе.
Pic.108
4. 2. Процесс принятия рационального управленческого решения Стадия подготовки решения - экономическ
4. 2. Процесс принятия рационального управленческого решения Стадия подготовки решения - экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне; - формулировка проблемы. Стадия принятия решения - разработка и оценка альтернативных решений; - отбор критериев выбора оптимального решения; - выбор и принятие наилучшего решения. Стадии реализации решения - конкретизация решения и доведение до исполнителей; - контроль за исполнением и коррективы; - оценка полученного результата.
Pic.109
Принятие управленческого решения в условиях неопределенности и риска Условия определенности существу
Принятие управленческого решения в условиях неопределенности и риска Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор. Условия принятия решения являются неопределенными, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. В условиях риска вероятность результата можно определить с известной достоверностью (вероятностью). Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами и путем статистического анализа. Уменьшение степени риска: получение и обработка информации; планирование деятельности; поведение сотрудников; технические средства.
Pic.110
Методологические основы менеджмента, слайд 110
Pic.111
Базовые типы моделей управления Физические (чертеж, макет, модель машины); Аналоговые (график, орган
Базовые типы моделей управления Физические (чертеж, макет, модель машины); Аналоговые (график, организационная схема); Математические (символическое описание).
Pic.112
Проблемы моделирования: - недостоверные исходные данные; - информационные ограничения; - слабое испо
Проблемы моделирования: - недостоверные исходные данные; - информационные ограничения; - слабое использование на практике; - высокая стоимость.
Pic.113
Методы моделирования • Количественные методы: -вероятностные и статистические модели; -каузальное (п
Методы моделирования • Количественные методы: -вероятностные и статистические модели; -каузальное (причинно-следственное моделирование); -линейное моделирование; -динамическое моделирование; -теория игр; -иммитационное моделирование.
Pic.114
• Качественные методы: • Качественные методы: -мнение жюри; -метод экспертных оценок; -совокупное мн
• Качественные методы: • Качественные методы: -мнение жюри; -метод экспертных оценок; -совокупное мнение сбытовиков; -модель ожидания потребителя
Pic.115
Методы подготовки управленческих решений 1. Методы постановки проблем: -метод фиксации важнейших соб
Методы подготовки управленческих решений 1. Методы постановки проблем: -метод фиксации важнейших событий; -метод сбора, хранения, обработки и анализа информации; -метод сравнения; -метод факторного анализа; -метод моделирования.
Pic.116
Методологические основы менеджмента, слайд 116
Pic.117
Методологические основы менеджмента, слайд 117
Pic.118
Методологические основы менеджмента, слайд 118
Pic.119
5. Стратегическое управление организацией 5. 1. Структура стратегического управления. 5. 2. Миссия и
5. Стратегическое управление организацией 5. 1. Структура стратегического управления. 5. 2. Миссия и цели. 5. 3. Внешний анализ 5. 4. Внутренний анализ 5. 5. Выбор стратегии 5. 6. реализация стратегии
Pic.120
5. 1. Структура стратегического управления
5. 1. Структура стратегического управления
Pic.121
Стратегическое мышление
Стратегическое мышление
Pic.122
Пять определений стратегии (Минцберг,1987). план деятельности принцип поведения или следование некот
Пять определений стратегии (Минцберг,1987). план деятельности принцип поведения или следование некоторой модели поведения уникальная позиция на соответствующем рынке производимых организацией товаров или услуг ловкий прием с целью обмануть конкурента перспектива или основной способ деятельности организации
Pic.123
Методологические основы менеджмента, слайд 123
Pic.124
Пять задач стратегического менеджмента
Пять задач стратегического менеджмента
Pic.125
Видение (vision) Картина того, что может быть достигнуто организацией в отдаленном будущем при самых
Видение (vision) Картина того, что может быть достигнуто организацией в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях. Это описание желаемого состояния вуза, которое должно быть: Конкретным/ четким Реалистичным/ достижимым Измеримым
Pic.126
5. 2. Миссия и цели философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляет
5. 2. Миссия и цели философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных; сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация; Идея организации, маркетинговое послание во внешнюю среду.
Pic.127
Модель стратегического управления
Модель стратегического управления
Pic.128
Интерпретации миссии Миссия – стратегическая (качественная) цель организации. Миссия – результат поз
Интерпретации миссии Миссия – стратегическая (качественная) цель организации. Миссия – результат позиционирования компании среди других участников рынка. Миссия – это система взглядов на положение и роль компании на рынке и на перспективы ее развития. Миссия – это концентрированное выражение бизнеса компании в виде процесса, ведущего к качественным, иногда кардинальным переменам в жизни социума. Миссия – предназначение и основной смысл существования организации. Миссия-предназначение – конкретное понимание и обозначение вида деятельности, характера продукции и услуг и круга их потребителей. Миссия-ориентация – широкое, развернутое представление о системе ценностей, которых придерживается руководство и персонал фирмы. Миссия-политика – концентрация главных целей и видение будущего состояния фирмы
Pic.129
Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии Характеристики организации, которы
Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии Характеристики организации, которые должны быть отражены в миссии Целевые ориентиры Сфера деятельности Философия Возможности и способы осуществления деятельности
Pic.130
Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической пози
Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и путей его развития. Миссия - четкое, побуждающее к действию, вдохновляющее видение университета, его стратегической позиции в конкурентном пространстве, направлений и путей его развития.
Pic.131
Требования, предъявляемые к миссии Узнаваемость «Пафосность» стиля Системность видения университета
Требования, предъявляемые к миссии Узнаваемость «Пафосность» стиля Системность видения университета Лаконичность сюжетов Конкретность устремлений Прозрачность и однозначность формулировок
Pic.132
В чем ценность миссии?
В чем ценность миссии?
Pic.133
Методологические основы менеджмента, слайд 133
Pic.134
Методологические основы менеджмента, слайд 134
Pic.135
Методологические основы менеджмента, слайд 135
Pic.136
Особенности этапа формировании миссии Опирается на детальный стратегический анализ Достаточно значит
Особенности этапа формировании миссии Опирается на детальный стратегический анализ Достаточно значительное первоначальное сопротивление Отсутствие регламентации формата миссии
Pic.137
Опасности этапа определения миссии
Опасности этапа определения миссии
Pic.138
Условия успешности этапа Не распыляться при выборе сюжетов миссии. Активное творчество группы страте
Условия успешности этапа Не распыляться при выборе сюжетов миссии. Активное творчество группы стратегического планирования + возможность привлечения дополнительных специалистов Прямое управление группы стратегического планирования ректором. Активная PR- компания. Широкая связь разработчиков стратегии с вузовским сообществом.
Pic.139
Методологические основы менеджмента, слайд 139
Pic.140
Методические основы формирования целей предприятия Цели – это конкретное состояние отдельных характе
Методические основы формирования целей предприятия Цели – это конкретное состояние отдельных характеристик фирмы, достижение, которых является для нее желательным и на достижении которых направлена ее деятельность.
Pic.141
Цель - это «то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить. . . » (словарь С. И. Ожегова)
Цель - это «то, к чему стремятся, то, что нужно осуществить. . . » (словарь С. И. Ожегова)
Pic.142
Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиции организации и ее конкурентос
Стратегические цели - намеченные руководством цели для усиления позиции организации и ее конкурентоспособности
Pic.143
Алгоритм определения стратегических целей и показателей Определение миссии Определение приоритетов Ф
Алгоритм определения стратегических целей и показателей Определение миссии Определение приоритетов Формулирование стратегических целей Выбор показателей Определение численных значений показателей
Pic.144
Что дает постановка целей организации? Возможность повлиять на будущее «Измерить» и развить успех ор
Что дает постановка целей организации? Возможность повлиять на будущее «Измерить» и развить успех организации Направить ресурсы организации на использование благоприятных возможностей
Pic.145
Что дает постановка целей сотрудникам организации? Позволяет сделать свою работу более осмысленной Н
Что дает постановка целей сотрудникам организации? Позволяет сделать свою работу более осмысленной Направляет на достижение конкретных результатов Позволяет определить рациональные критерии для оценки своей работы Позволяет оценить важность той или иной предстоящей работы
Pic.146
Типичные ошибки в формулировании стратегических целей Описывается ситуация, от которой хочется уйти
Типичные ошибки в формулировании стратегических целей Описывается ситуация, от которой хочется уйти Нет конкретности в способах достижения цели Нет реалистичности в поставленной цели
Pic.147
Требования к целям: Цели должны быть SMART - Specific (конкретные, точные, понятные) Measurable (изм
Требования к целям: Цели должны быть SMART - Specific (конкретные, точные, понятные) Measurable (измеримые) Achievable (реалистичные, достижимые) Related (взаимосвязанные, непротиворечивые) Time bound (определенные во времени)
Pic.148
Дополнительные требования к целям: Актуальность Наличие вызова (мотивации) Цель не равна инструменту
Дополнительные требования к целям: Актуальность Наличие вызова (мотивации) Цель не равна инструменту
Pic.149
Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам: Напряженность - цель должна побужда
Правильно сформулированная цель должна отвечать таким качествам: Напряженность - цель должна побуждать работать с напряжением для ее достижения Конкретность - должны быть установлены критерии, по которым цель считается достигнутой (цифровое выражение или четкая разбивка на задачи). Реальность - цель должна находиться в пределах возможного, она должна быть реально достижима. Контролируемость — цель должна давать возможность проверять ход приближения к ней. Согласованность - цель должна соответствовать ценностям и миссии и не должна вступать в конфликт с другими целями. Наличие сроков реализации. Письменная форма (это в несколько раз повышает вероятность достижения целей). Записывая цель, вы превращаете ее во что-то конкретное и осязаемое
Pic.150
Методики проектирования стратегических целей Дерево целей Декомпозиция цели по ключевым факторам Дек
Методики проектирования стратегических целей Дерево целей Декомпозиция цели по ключевым факторам Декомпозиция цели в показатели- действия Комплексная декомпозиция целей: приоритеты – цели –задачи - действия
Pic.151
1-й уровень. Стратегическая цель организации – достичь реального роста объема продаж на 20%. 1-й уро
1-й уровень. Стратегическая цель организации – достичь реального роста объема продаж на 20%. 1-й уровень. Стратегическая цель организации – достичь реального роста объема продаж на 20%. 2-й уровень. Стратегические цели функциональной области деятельности (маркетинг): - открыть новый магазин в N - расширить торговый ассортимент - составить план рекламной компании - наладить связи с местными органами 3-й уровень. Оперативные задачи: - январь – инструктаж управляющих магазинами - февраль – составление списка спортивных клубов, рассылка писем - март – телефонная связь, личные контакты - апрель – организаций соревнований 4-й уровень. Закрепление оперативных задач за исполнителями.
Pic.152
Декомпозиция миссии Миссия
Декомпозиция миссии Миссия
Pic.153
Методологические основы менеджмента, слайд 153
Pic.154
Методологические основы менеджмента, слайд 154
Pic.155
Методологические основы менеджмента, слайд 155
Pic.156
Основные правила построения дерева целей - общая цель на верхней ступени иерархии должна содержать о
Основные правила построения дерева целей - общая цель на верхней ступени иерархии должна содержать описание конечного результата - расчленение цели на подцели на каждом уровне ведется только по одному признаку декомпозиции - каждая выделяемая подцель должна относиться к организационно-обособленному субъекту деятельности - при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения - фундаментом дерева целей и признаком завершения процесса построения ДЦ должны стать задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки - количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.
Pic.157
Основные направления установления целей в деловых организациях: - прибыльность - положение на рынке
Основные направления установления целей в деловых организациях: - прибыльность - положение на рынке - производительность - финансовые ресурсы - мощности организации - разработка, производство продукта и обновление технологии - изменения в организации и управлении - человеческие ресурсы - работа с покупателями - оказание помощи обществу
Pic.158
Методологические основы менеджмента, слайд 158
Pic.159
Методологические основы менеджмента, слайд 159
Pic.160
5. 3. Внешний анализ Анализа макроокружения. Анализ микроокружения. Анализ отрасли . Ресурсный подхо
5. 3. Внешний анализ Анализа макроокружения. Анализ микроокружения. Анализ отрасли . Ресурсный подход к анализу среды . Анализ стратегических групп и конкурентов .
Pic.161
Анализа макроокружения Цель: Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействи
Анализа макроокружения Цель: Обнаружение признаков возможных изменений, способных оказать воздействие на жизнедеятельность организации; Отслеживание специфических тенденций и структур макроокружения; Прогнозирование направленности будущих изменений макросреды; Оценка существующих и будущих тенденций с точки зрения их вероятных воздействий на деятельность организации. Инструменты: PEST-анализ.
Pic.162
PEST-анализ Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ___________________
PEST-анализ Тенденций, имеющих существенное значение для корпоративной стратегии ______________________________(наименование организации)
Pic.163
STEP -анализ Как проводить анализ? Анализ проводится в четыре этапа: Изучение и мониторинг макросред
STEP -анализ Как проводить анализ? Анализ проводится в четыре этапа: Изучение и мониторинг макросреды Оценка необходимости и значимости изменений для отрасли Детальный анализ изменений Оценка потенциальных изменений на рынок, отрасль и компанию
Pic.164
Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения) Цель –понять структуру и динамику отрасли, ха
Анализ конкурентного окружения (анализ микроокружения) Цель –понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха
Pic.165
Движущие сил в отрасли изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменение в
Движущие сил в отрасли изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли; изменение в составе потребителей и в способах использования товара; внедрение новых продуктов, технологические изменения; изменения в системе маркетинга, выход на рынок или уход с него крупных фирм, распространение ноу-хау, возрастающая глобализация отрасли, изменение структуры затрат и производительности, переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (и наоборот); влияние изменений в законодательстве и в политике правительства, изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни, уменьшение влияния факторов неопределенности и риска; Что вызывает изменения в конкурентной структуре и деловой окружающей среде отрасли?
Pic.166
ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ размеры рынка. масштабы конкуренции (на различных уров
ОСНОВНЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ОТРАСЛИ размеры рынка. масштабы конкуренции (на различных уровнях). темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок. число конкурентов и их относительные размеры. количество покупателей и их финансовые возможности. вид интеграции (вперед или назад) технологические изменения, их темп и направленность. легкость вхождения в отрасль. дифференцированность продуктов фирм-конкурентов. наличие возможности экономии на издержках и масштабах производства загруженность мощностей | необходимость капиталовложений доходность отрасли.
Pic.167
Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент
Модель пяти конкурентных сил: главный аналитический инструмент
Pic.168
Анализ конкурентного преимущества Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержк
Анализ конкурентного преимущества Угроза проявления новых конкурентов в отрасли (капитальные издержки входа в отрасль, верность бренду и расходы на переманивание потребителей, экономия от масштаба производства существующих в отрасли конкурентов, доступность поставки и распределения, сопротивление, оказываемое существующими фирмами). Угроза появления товаров - или услуг-заменителей (степень соответствия цены и характеристики товаров заменителей и основных товаров, готовность покупателя перейти на товар - заменитель). Рычаги воздействия покупателей (количество потребителей и объем их покупок, количество и размер компаний-поставщиков товара, наличие товара заменителей и расходы по переходу на них). Рычаги воздействия поставщиков ( уникальность и дефицит поставляемого ресурса, расходы по переходу на другой ресурс, количество отраслей, имеющих потребность в данном ресурсе, количество и размер фирм поставщиков ресурса). Уровень конкуренции в отрасли («высота входных барьеров в отрасль, количество и размер конкурентов в отрасли, зрелость отрасли, степень приверженности бренду со стороны потребителей, рычаги воздействия покупателя и наличие заменителей).
Pic.169
Недостатки 5-ти факторной модели Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить ,
Недостатки 5-ти факторной модели Модель требует оценки отраслевой выгоды, хотя можно предположить , что частные особенности компании имеют гораздо большее значение для потенциальной доходности . Подразумевается , что пять факторов одинаково воздействуют на всех конкурентов в отрасли. Модель неадекватно описывает товары и ресурсные рынки.
Pic.170
ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
ОЦЕНКА СТЕПЕНИ ВЛИЯНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ НА РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Pic.171
Этапы определения конкурентного преимущества Определите целевые сегменты рынка и выясните, какие хар
Этапы определения конкурентного преимущества Определите целевые сегменты рынка и выясните, какие характеристики товаров/услуг желают потребители Определите, какие их этих характеристик предлагает организация и какие – конкуренты Определите, где существует несоответствие между ожиданиями потребителей и предложениями конкурентов Закрывает ли организация и ее товары/услуги какие-либо из этих несоответствий. Если да, то у организации есть отличительное преимущество Подумайте, можно ли акцентировать отличительное преимущество организации? Насколько устойчивы отличительные преимущества организации? Как организация может защитить свои преимущества? Какие отличительные преимущества можно было бы еще предложить?
Pic.172
Ресурсная модель к анализу среды Применяя эту модель, менеджеры смогут: Понять природу конкуренции в
Ресурсная модель к анализу среды Применяя эту модель, менеджеры смогут: Понять природу конкуренции внутри отрасли и рынках, на которых функционирует фирма; Оценить угрозу, исходящую от конкурентов, действующих в других отраслях; Оценить свои потенциальные возможности на новых отраслях и рынках.
Pic.173
Матрица SWOT
Матрица SWOT
Pic.174
Матрица SWOT
Матрица SWOT
Pic.175
Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение воз
Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Цель SWOT - анализа: исследование сильных и слабых сторон деятельности организации и определение возможностей успешного функционирования организации в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. Задачи SWOT – анализа: 1 Определить сильные и слабые стороны организации 2. Провести анализ внешней среды (определить внешние возможности и угрозы). 3. Выяснить в какой мере сильные стороны организации позволяют воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них). 4. Определить какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз. Объект SWOT-анализа: анализ проводится по организации в целом. Период исследования: текущий период - исследовались существующие силы и слабости организации и текущая рыночная ситуация.
Pic.176
5. 4. Внутренний анализ Цели внутреннего анализа: Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции
5. 4. Внутренний анализ Цели внутреннего анализа: Определить ресурсы, общие и стержневые компетенции; Оценить насколько эффективно организован процесс по развитию ценностей цепочки; Установить слабые стороны деятельности организации; Оценить качество продукта; Проанализировать финансовую деятельность (сравнение с конкурентами); Оценить инвестиционный потенциал компании; Произвести предварительную оценку пригодности, обоснованности и приемлемости будущих стратегий. Оценить корпоративную культуру
Pic.177
Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций Цель найти конкурентные преимущества ,которые можно
Ресурсный анализ, изучение и оценка компетенций Цель найти конкурентные преимущества ,которые можно определить как высокую компетентность предприятия в какой –либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции , привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Задачи анализа: понять природу и причину возникновения частных стержневых компетенций (с. к. ); определить способы адаптации с. к. , определить необходимость создания новых с. к. , определить потенциальные источники с. к. , определить соотношения с. к. с запросами клиентов.
Pic.178
Стержневые компетенции
Стержневые компетенции
Pic.179
Стержневая компетентность – это конкурентное преимущество Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) яв
Стержневая компетентность – это конкурентное преимущество Стержневые компетенции (Прахалад Хэмел) являются коллективным знанием организации, направленным на координирование разнотипных производственных навыков и связывание воедино множественных технологических потоков. Стрежневая компетенция должна: обеспечить компании возможность проникнуть на рынок и успешно конкурировать на нескольких рынках, повысить значимость продукта в глазах покупателя по сравнению с его конкурентным аналогом, иметь такие свойства, которые не могут быть воспроизведены конкурентами.
Pic.180
Стратегический анализ затрат и цепи издержек Цель анализа – поиск возможных путей улучшения результа
Стратегический анализ затрат и цепи издержек Цель анализа – поиск возможных путей улучшения результатов отдельных видов деятельности и взаимодействия между ними. Следует анализировать во взаимосвязи с поставщиками, дистрибьюторами и клиентами («цепочка ценностных цепочек»). Анализ включает: · Анализ всей деятельности компании. · Распределение основных видов деятельности организации и их взаимосвязь со стержневыми компетенциями и существующими стратегиями компании. · Определение эффективности и производительности отдельных видов деятельности. · Определение препятствий, снижающих конкурентное преимущество организаций. Ограниченность: · Скорость изменений. · Непредсказуемый и турбулентный характер.
Pic.181
Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компаний
Анализ методом Value Chain М. Портера Анализ основных бизнес-процессов компаний
Pic.182
СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ Стратегические меры для снижения издержек должны предп
СТРАТЕГИИ ОПЕРЕЖЕНИЯ КОНКУРЕНТОВ ПО ИЗДЕРЖКАМ Стратегические меры для снижения издержек должны предприниматься в тех звеньях цепочки ценности, где они возникают. 1. Сокращение издержек на уровне поставщиков 2. Сокращение издержек на этапе распространения 3. Сокращение издержек в собственной деятельности компании
Pic.183
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельно
СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ИЗДЕРЖЕК Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и сопоставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Сравнительный анализ издержек - надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для использования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.
Pic.184
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовы
ФИНАНСОВО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ Цель: оценить уровень эффективности применения организацией финансовых и хозяйственных ресурсов с точки зрения выполнения деятельности, на которую ориентирован .
Pic.185
АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
АНАЛИЗ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА
Pic.186
Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Анализ организационной культуры: рамочная конструкция конкурирующих ценностей
Pic.187
Культура иерархии Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, ко
Культура иерархии Организация сосредоточена на внутренних проблемах, стабильности, управляемости, контроле. Деятельность структурирована и формализована. Целостность организации поддерживается формальными правилами. Процедуры, правила, инструкции диктуют людям, что нужно делать. Поощряется высокая исполнительность.
Pic.188
Культура конкуренции (рынка Организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильнос
Культура конкуренции (рынка Организация сосредоточена на взаимодействии с внешней средой, стабильности, управляемости, контроле. Организация ориентирована на результат. Главная задача организации, в целом, и каждого работника, в отдельности, – достижение намеченных целей в установленные сроки. Стиль организации – жесткая конкуренция внутри и снаружи. Успех определяется в терминах завоевания рынка.
Pic.189
Культура семьи Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожиз
Культура семьи Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.
Pic.190
Культура семьи Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожиз
Культура семьи Семейная, или клановая, культура воспроизводит организацию, как большую семью с пожизненным наймом, недостаточно иерархичной структурой, неформальным подходом к работе и акцентом на управленческих командах. Организация сосредоточена на внутренних проблемах, для нее характерны гибкость, забота о людях, чувствительность к проблемам заказчика, который рассматривается как партнер. По существу, организация представляет собой многочисленную семью, некое дружественно - орентированное место для работы, где люди оставляют часть себя.
Pic.191
Методологические основы менеджмента, слайд 191
Pic.192
Стратегический SNW-анализ внутренней среды ______________________________(наименование организации)
Стратегический SNW-анализ внутренней среды ______________________________(наименование организации)
Pic.193
Выбор стратегии Генерические (родовые) стратегии : типизация и общая характеристика. Стратегии разви
Выбор стратегии Генерические (родовые) стратегии : типизация и общая характеристика. Стратегии развития: цели, мотивы и содержание. Выбор стратегий: Понятие стратегической зоны бизнеса (СЗБ) Выбор стратегий в молодых ,зрелых , сокращающихся отраслях. Модели «портфельного анализа». 4. Определение стратегических вариантов
Pic.194
5. 5. Выбор стратегии
5. 5. Выбор стратегии
Pic.195
Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке
Генерические стратегии : области выработки стратегии поведения на рынке
Pic.196
Методологические основы менеджмента, слайд 196
Pic.197
Методологические основы менеджмента, слайд 197
Pic.198
Методологические основы менеджмента, слайд 198
Pic.199
Стратегии развития :матрица Ансоффа
Стратегии развития :матрица Ансоффа
Pic.200
Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда
Стратегии развития: матрица Томпсона и Стринклинда
Pic.201
Методологические основы менеджмента, слайд 201
Pic.202
Методологические основы менеджмента, слайд 202
Pic.203
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УРОВНИ – ИХ ПРИОРИТЕТЫ И КОМПОНЕНТЫ
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УРОВНИ – ИХ ПРИОРИТЕТЫ И КОМПОНЕНТЫ
Pic.204
Стратегии развития бизнеса Стратегии концентрированного роста; Стратегии интегрированного роста; Стр
Стратегии развития бизнеса Стратегии концентрированного роста; Стратегии интегрированного роста; Стратегии диверсифицированного роста; Стратегии сокращения.
Pic.205
Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке; Стратегия развития рынка; Ст
Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиций на рынке; Стратегия развития рынка; Стратегия развития продукта.
Pic.206
Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции; Стратегия вперед идущей
Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции; Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Pic.207
Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации; Стратегия горизонтальн
Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации; Стратегия горизонтальной диверсификации; Стратегия конгломеративной диверсификации.
Pic.208
Стратегии сокращения Стратегия ликвидации; Стратегия «сбора урожая»; Стратегия сокращения; Стратегия
Стратегии сокращения Стратегия ликвидации; Стратегия «сбора урожая»; Стратегия сокращения; Стратегия сокращения расходов.
Pic.209
Выбор стратегий Определение реализуемой стратегии; Анализ портфеля продукции; Выбор стратегии в моло
Выбор стратегий Определение реализуемой стратегии; Анализ портфеля продукции; Выбор стратегии в молодых, зрелых, сокращающихся отраслях. Оценка выбранной стратегии.
Pic.210
Модели «портфельного анализа» Матрица «роста рыночной доли» Матрица «привлекательности отрасли – пол
Модели «портфельного анализа» Матрица «роста рыночной доли» Матрица «привлекательности отрасли – положения на рынке»; Матрица «направлений политики»
Pic.211
Методологические основы менеджмента, слайд 211
Pic.212
Анализ портфеля продукции: матрица BCG
Анализ портфеля продукции: матрица BCG
Pic.213
Портфельная модель БКГ может быть использована:
Портфельная модель БКГ может быть использована:
Pic.214
Преимущества модели БКГ - модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами,
Преимущества модели БКГ - модель используется для исследования взаимосвязи между деловыми единицами, входящими в организацию, а также их долгосрочных целей - модель может быть основой для анализа разных стадий развития бизнес-единицы и соответственно анализа различия ее потребности на разных этапах развития - представляет собой простой, доступный для понимания подход к организации делового портфеля организации (портфеля ценных бумаг).
Pic.215
Недостатки модели БКГ - не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. - чрезмерно сосредоточена
Недостатки модели БКГ - не всегда правильно оценивает возможности бизнеса. - чрезмерно сосредоточена на потоках финансовых средств, в то время как для организации не менее важным показателем является эффективность инвестиций. нацелена на суперрост, не предусматриваются возможности оздоровления бизнеса, применение более совершенных методов управления.
Pic.216
Матрица Томпсона и Стрикленда Быстрый рост рынка I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Концентрация 2. Вертикальна
Матрица Томпсона и Стрикленда Быстрый рост рынка I КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Концентрация 2. Вертикальная интеграция 3. Центрированная диверсификация II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Пересмотр стратегий концентрации 2. Горизонтальная интеграция или слияние 3. Сокращение 4. Ликвидация Сильная конкурентная позиция Слабая конкурентная позиция IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Центрированная диверсификация 2. Конгломеративная диверсификация 3. Совместное предприятие в новой области III КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ 1. Сокращение расходов 2. Диверсификация 3. Сокращение 4. Ликвидация Медленный рост рынка
Pic.217
Методологические основы менеджмента, слайд 217
Pic.218
Методологические основы менеджмента, слайд 218
Pic.219
Методологические основы менеджмента, слайд 219
Pic.220
Методологические основы менеджмента, слайд 220
Pic.221
Методологические основы менеджмента, слайд 221
Pic.222
Методологические основы менеджмента, слайд 222
Pic.223
Определение стратегических вариантов Сильные стороны сферы деятельности и сильные стороны предприяти
Определение стратегических вариантов Сильные стороны сферы деятельности и сильные стороны предприятия Цели организации Интересы и отношение высшего руководства Финансовые ресурсы организации Квалификация работников Обязательства организации Степень зависимости от среды Временной фактор
Pic.224
Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей Соо
Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации Приемлемость риска, заложенного в стратегии
Pic.225
Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические ноу-хау я
Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические ноу-хау являются собственностью предприятий-пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.
Pic.226
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или неско
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Постараться получить преимущества первого хода Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей. Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
Pic.227
Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прям
Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
Pic.228
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене Выход на международные рынки.
Pic.229
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, мо
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
Pic.230
ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, отн
ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей Концентрация в ограниченной географической зоне.
Pic.231
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенно
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зарождающихся отраслей Высокая неопределенность рынка Технологические кпош-Ьо* являются собственностью предприятий-пионеров Нет общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов. Барьеры для входа на рынок еще относительно низки. Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки. Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими. Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР. Анализ отрасли и внутренний аудит
Pic.232
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или неско
СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли Довести до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции Постараться получить преимущества первого хода Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения. Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование. После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию. Использовать снижение цен для привлечения следующею слоя чувствительных к цене покупателей. Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начну! возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.
Pic.233
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского сп
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Основные особенности зрелых отраслей Замедление роста покупательского спроса ведет к обострению прямой конкуренции за долю рынка Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми во время переговоров о приобретении продукции Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя. Нарастает международная конкуренция Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными М&А, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.
Pic.234
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из
СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ Для достижения успеха компании должны преследовать одну или несколько из перечисленных ниже целей: Оптимизация номенклатуры продукции Больший упор на совершенствование производства. Большее внимание снижению издержек Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене. Выход на международные рынки
Pic.235
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, мо
СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ Компании, продолжающие работать в застойных отраслях, могут использовать один из трех стратегических подходов: Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования растущих сегментов внутри отрасли. Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции. Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.
Pic.236
СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных о
СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ К конкурентным стратегиям, используемым в фрагментированных отраслях, относятся: ■ Строительство и эксплуатация типовых предприятий. Работа с низкими издержками Повышение полезности у потребителя с помощью интеграции Специализация на типах продукции Специализация на типах потребителей ' Концентрация в ограниченной географической зоне.
Pic.237
Ключевые факторы выбора стратегии Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы Цели фирмы Интерес
Ключевые факторы выбора стратегии Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы Цели фирмы Интересы и отношение высшего руководства Финансовые ресурсы фирмы Квалификация работников Обязательства фирмы Степень зависимости от среды Временной фактор
Pic.238
Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей Соответст
Оценка выбранной стратегии Приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы Приемлемость риска, заложенного в стратегии
Pic.239
Проблемы реализации стратегии Планирование и распределение ресурсов (обеспечить запланированную комб
Проблемы реализации стратегии Планирование и распределение ресурсов (обеспечить запланированную комбинацию ресурсов, распределение между подразделениями, способы финансирования новых объектов) Структура и схема организации (принятие и обеспечение выполнения решений об ответственности различных отделов, операционных и контрольных системах, подготовка персонала, об удовлетворении потребностей развития) Управление изменением стратегии (затрагивает вопросы культуры и поведения сотрудников)
Pic.240
Реализация стратегии Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает
Реализация стратегии Политика – общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Тактика – краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена. Процедуры – предписание относительно того, какие действия предпринять в конкретной ситуации. Правила – точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации.
Pic.241
Управление и контроль за использованием стратегии - Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и
Управление и контроль за использованием стратегии - Бюджет – план, отражающий ожидаемые результаты и распределяемые ресурсы в количественной форме. - Управление по целям – процесс, состоящий из четырех взаимозависимых и взаимосвязанных этапов: - Выработка ясной формулировки целей; - Разработка реалистичных планов их достижения; - Систематический контроль и измерение качества работы и результатов; - Принятие корректирующих мер для достижения планируемых результатов.
Pic.242
Контроль Создание соответствующих информационных систем Сравнение плановых заданий с фактическими Ср
Контроль Создание соответствующих информационных систем Сравнение плановых заданий с фактическими Сравнение фактических результатов с показателями конкурентов
Pic.243
Стратегическое управление организацией Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации в
Стратегическое управление организацией Корпоративная стратегия – это деловая концепция организации в виде долгосрочной программы конкретных действий, которые способны реализовать данную концепцию и обеспечить организации конкретные преимущества.
Pic.244
6. Функция организации 6. 1. Содержание функции организации. 6. 2. Организация взаимодействия и полн
6. Функция организации 6. 1. Содержание функции организации. 6. 2. Организация взаимодействия и полномочий в организации. 6. 3. Типы организационных структур и их эффективное использование.
Pic.245
Методологические основы менеджмента, слайд 245
Pic.246
Методологические основы менеджмента, слайд 246
Pic.247
Схема делегирования полномочий по уровням управления
Схема делегирования полномочий по уровням управления
Pic.248
Методологические основы менеджмента, слайд 248
Pic.249
Методологические основы менеджмента, слайд 249
Pic.250
Методологические основы менеджмента, слайд 250
Pic.251
Методологические основы менеджмента, слайд 251
Pic.252
Методологические основы менеджмента, слайд 252
Pic.253
Методологические основы менеджмента, слайд 253
Pic.254
Концепция делегирования Д. Стокмана
Концепция делегирования Д. Стокмана
Pic.255
Как определить объем полномочий менеджера
Как определить объем полномочий менеджера
Pic.256
Принципы оптимального делегирования полномочий
Принципы оптимального делегирования полномочий
Pic.257
Рекомендации по эффективному делегированию
Рекомендации по эффективному делегированию
Pic.258
Ситуационные факторы проектирования организации
Ситуационные факторы проектирования организации
Pic.259
Методологические основы менеджмента, слайд 259
Pic.260
Методологические основы менеджмента, слайд 260
Pic.261
6. 3. Типы организационных структур и их эффективное применение.
6. 3. Типы организационных структур и их эффективное применение.
Pic.262
Методологические основы менеджмента, слайд 262
Pic.263
Методологические основы менеджмента, слайд 263
Pic.264
Сложная линейная схема управления
Сложная линейная схема управления
Pic.265
Функциональная схема управления
Функциональная схема управления
Pic.266
Линейно-штабная схема управления
Линейно-штабная схема управления
Pic.267
Методологические основы менеджмента, слайд 267
Pic.268
Линейно-функциональная структура Функциональная структура –это структура ,в которой должностные пози
Линейно-функциональная структура Функциональная структура –это структура ,в которой должностные позиции группируются в организационные звенья по признаку выполняемые ими функции. Основные функции: сбыт, производство, закупка, финансирование, общее управление (операции связанные с наймом персонала) Дополнительные функции: учет, исследования и разработки, обеспечение безопасности, управление персоналом (заработная плата)
Pic.269
Методологические основы менеджмента, слайд 269
Pic.270
Дивизиональная структура: Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную или частичную) ры
Дивизиональная структура: Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от головного предприятия.
Pic.271
Продуктовая дивизионная структура
Продуктовая дивизионная структура
Pic.272
Дивизиональная структура
Дивизиональная структура
Pic.273
Региональная дивизионная структура
Региональная дивизионная структура
Pic.274
Глобально ориентированная региональная структура
Глобально ориентированная региональная структура
Pic.275
Одна из разновидностей проектных структур управления
Одна из разновидностей проектных структур управления
Pic.276
Укрупненная схема матричной структуры управления
Укрупненная схема матричной структуры управления
Pic.277
Методологические основы менеджмента, слайд 277
Pic.278
Структуры горизонтального типа Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура
Структуры горизонтального типа Общие признаки горизонтальных корпораций: -организационная структура формируется вокруг базовых процессов( разработка новых изделий, производство и сбыт); -плоская иерархия (возможен полный отказ от иерархии и обособление функциональных и штабные функций); -устраняются работы , которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; -минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; -основой являются межфункциональные рабочие группы; -основной критерий эффективности - удовлетворение конкретных потребителей. Компаниями горизонтального типа являются компании эдхократические и многомерные.
Pic.279
Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно как в ма
Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются: традиционно как в матричных структурах) ресурсы и результаты, а также такие дополнительные измерения как территория, рынок и потребитель. Такие предприятия называют « предприятие в предприятии». Основой является автономная рабочая группа, которая получает статус центра прибыли или являюшаяся самостоятельной компанией. Каждое подразделение может быть организовано , как и организация в целом. Преимущества : -отсутствие необходимости в проведении каких-либо организаций с целью изменения приоритетности; -подразделения можно создать или ликвидировать без серьезных изменений других подразделений; -благоприятная ситуация для делегирования полномочий; -предотвращение выполнения псевдоработ: -предотвращение возникновения бюрократии; -измеряемая мера эффективности – получение прибыли. Структуры горизонтального типа
Pic.280
Методологические основы менеджмента, слайд 280
Pic.281
Методологические основы менеджмента, слайд 281
Pic.282
Методологические основы менеджмента, слайд 282
Pic.283
Методологические основы менеджмента, слайд 283
Pic.284
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры: размер организации и степень разнообразия ее д
Факторы, влияющие на выбор организационной структуры: размер организации и степень разнообразия ее деятельности географическое размещение организации технология отношение к организации руководителей и сотрудников динамизм внешней среды стратегия реализуемой организацией
Pic.285
7. Мотивация деятельности 7. 1. Понятие мотивации и мотивационного процесса. 7. 2. Концепции описыва
7. Мотивация деятельности 7. 1. Понятие мотивации и мотивационного процесса. 7. 2. Концепции описывающие факторы, влияющие на мотивацию.
Pic.286
7. 1. Понятие мотивации и мотивационного процесса
7. 1. Понятие мотивации и мотивационного процесса
Pic.287
Типы мотивации: 1 тип – основан на знании мотивов, которые могут побуждать человека к желательным де
Типы мотивации: 1 тип – основан на знании мотивов, которые могут побуждать человека к желательным действиям, и то как вызывать эти мотивы. 2тип – основан на формировании определенной мотивационной структуры.
Pic.288
Методологические основы менеджмента, слайд 288
Pic.289
Методологические основы менеджмента, слайд 289
Pic.290
Схема мотивационного процесса 1. Возникновение потребностей 2. Поиск путей устранения потребностей 3
Схема мотивационного процесса 1. Возникновение потребностей 2. Поиск путей устранения потребностей 3. Определение направления действия 4. Осуществоление действия 5. Получение вознаграждения 6. Удовлетворение потребностей.
Pic.291
7. 2. Концепции, описывающие факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
7. 2. Концепции, описывающие факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
Pic.292
Методологические основы менеджмента, слайд 292
Pic.293
Из процессуальных теорий следует:
Из процессуальных теорий следует:
Pic.294
Факторы на которые опираются теории мотивации: Эмоциональные реакции; Цель; Концепция двухсторонних
Факторы на которые опираются теории мотивации: Эмоциональные реакции; Цель; Концепция двухсторонних ожиданий; Восприятие; Рабочий контекст (работа, организация, внешняя среда).
Pic.295
Методологические основы менеджмента, слайд 295
Pic.296
8. Функция контроля 8. 1. Сущность,виды и принципы управленческого контроля. 8. 2. Этапы проведения
8. Функция контроля 8. 1. Сущность,виды и принципы управленческого контроля. 8. 2. Этапы проведения контроля. 8. 3. Характеристики эффективного управленческого контроля.
Pic.297
Виды управленческого контроля Предварительный; Текущий; Заключительный.
Виды управленческого контроля Предварительный; Текущий; Заключительный.
Pic.298
Предварительный контроль Это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке
Предварительный контроль Это организационный контроль, задача которого в основном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления. Управленческая система проверяется на соответствие существующей структуре организации, на качество подготовленных документов, их соответствие существующим требованиям. Предварительный контроль используется в трех ключевых областях по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам
Pic.299
Текущий контроль Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратег
Текущий контроль Текущий контроль обычно существует в формах стратегического и оперативного. Стратегический контроль - основным объектом является использование ресурсов организации с т. з. достижения ее основных целей и ведется и по количественным и качественным показателям. Процесс стратегического контроля сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, новых методов работы, достижений НТР. Оперативный контроль –он ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, в частности движение изделий в рамках технологического процесса( соблюдение последовательности операций, норм времени , соблюдение общего графика и т. д. ).
Pic.300
Заключительный контроль Осуществляется когда работа выполнена, либо сразу по завершению контролируем
Заключительный контроль Осуществляется когда работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечению определенного заранее периода времени ,фактически полученные результаты сравниваются с плановыми. Он связан с оценкой выполнения организацией своих планов и составлением новых. Заключительный контроль предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но сильных и слабых сторон.
Pic.301
Формы контроля Формами контроля являются мониторинг и оценка. Мониторинг - это процесс описания или
Формы контроля Формами контроля являются мониторинг и оценка. Мониторинг - это процесс описания или наблюдения за тем, что происходит систематическим образом. Оценка подразумевает определение ценнности совершенных действий.
Pic.302
1этап процесса мониторинга 1этап – происходит определение параметров функционирования и развития орг
1этап процесса мониторинга 1этап – происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые впоследствии необходимо контролировать, источников информации и разработка инструментов для измерения параметров. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам( нормативы расходных материалов на единицу продукции и объем работ, нормативов денежных затрат и т. д. )
Pic.303
2 этап процесса мониторинга На 2 этапе создается модель системы управления организацией, на которой
2 этап процесса мониторинга На 2 этапе создается модель системы управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, местообразование промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие места для осуществления контрольных действий – «точки контроля».
Pic.304
3 этап процесса мониторинга 3 этап заключается в снятии информации о реально достигнутых результатах
3 этап процесса мониторинга 3 этап заключается в снятии информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами. Источниками информации являются постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные, оперативные сообщения и опросы. Создаются специальные подразделения по сбору информации , чтобы меньше было субъективизма.
Pic.305
4 этап мониторинга Корректировка деятельности организации, модификации целей, совершенствование техн
4 этап мониторинга Корректировка деятельности организации, модификации целей, совершенствование технологи. Процесс контроля составляет основу управления отклонениями. Суть –цели , стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонение от которых, выявленные в результате контроля, служат основой принятия управленческих решений. Причины отклонений: непредвиденные ситуации, небрежность, усталость, некомпетентность, злоупотребление. Отклонения могут быть значительные и незначительные. Чтобы знать когда включаться руководителю, определяют масштаб отклонения. Отклонения классифицируют по количественным и качественным параметрам, срокам, причинам возникновения. Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозора, овладение новым направлением, подготовка к занятию более высоких должностей
Pic.306
Действия связанные с мониторингом Пересмотр стандартов; Корректировка текущей деятельности; Продолжи
Действия связанные с мониторингом Пересмотр стандартов; Корректировка текущей деятельности; Продолжить все как есть.
Pic.307
Причины пересмотра стандартов Влияние внешних факторов делает цель нереальной; Изменяющиеся обстояте
Причины пересмотра стандартов Влияние внешних факторов делает цель нереальной; Изменяющиеся обстоятельства, установленные стандарты стали бессмысленными; Работа выполнялась неадекватно и цель не может быть достигнута в последнее время; Цель была нереалистична с самого начала.
Pic.308
При пересмотре стандартов следует быть внимательным, иначе Люди будут игнорировать в будущем любые ц
При пересмотре стандартов следует быть внимательным, иначе Люди будут игнорировать в будущем любые цели; Устранит стимул продвинуться как можно ближе к цели; Отобьет охоту у тех, кто действительно прилагал большие усилия; Повлияет на другие отделы.
Pic.309
Корректировка текущей деятельности: Это может быть привлечение дополнительных ресурсов, изменение пр
Корректировка текущей деятельности: Это может быть привлечение дополнительных ресурсов, изменение процедур и методов работы. Тщательно продумать последствия.
Pic.310
Продолжить все как есть: Люди , выполняющие эту работу, уже придумали ,что сделать; Проблема не наст
Продолжить все как есть: Люди , выполняющие эту работу, уже придумали ,что сделать; Проблема не настолько важна в данный момент, если нужно можно вмешаться позднее; Любые корректирующие действия могут повлечь за собой худшие последствия; Не возможно поменять цель (если публично о ней заявлено) .
Pic.311
Способы получения информации (формальные и неформальные) Наблюдение и личное участие Регулярная отче
Способы получения информации (формальные и неформальные) Наблюдение и личное участие Регулярная отчетность Отчеты об исключительных ситуациях Опросы и обсуждения Типовая статистика
Pic.312
Основные типы оценок Оценка эффективности - в центре внимания зависимость между входами и выходами (
Основные типы оценок Оценка эффективности - в центре внимания зависимость между входами и выходами (измеряют степень их достижения в количественных и качественных показателях); Оценка процесса- это оценка операций, связи между тем ,что происходит и как это происходит; Оценка влияния - это результаты, результативность, т. е. достигнуто ли желаемое воздействие; Стратегическая оценка - достигаем ли мы целей или всеобъемлющих задач организации, делаем ли мы правильные вещи; Комбинированная оценка- все или некоторое из вышеназванного.
Pic.313
Причины проведения оценки Убедиться, что мы наилучшим образом делаем все возможное для достижения це
Причины проведения оценки Убедиться, что мы наилучшим образом делаем все возможное для достижения целей организации, т. е. оптимизировать деятельность организации; Продемонстрировать эффективность и результативность, тем кто управляет нашей деятельностью или финансирует. Оценка-это прежде всего определение степени достижения поставленных целей и задач. Оценка выявит различия в целях, ценностях или задачах, которые существуют в организации и заставит обратиться к ним.
Pic.314
Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля , поэтому при разработк
Поведенческие аспекты контроля Люди являются неотъемлемым элементом контроля , поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т. к. возможны негативные последствия. Пол Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников: -устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками («ловля блох»); -устанавливайте двухстороннее общение , -избегайте чрезмерного контроля; -устанавливайте жесткие , но достижимые стандарты; -вознаграждайте за достижение стандартов.
Pic.315
Характеристики эффективного контроля Носить стратегический характер; Ориентация на результаты; Соотв
Характеристики эффективного контроля Носить стратегический характер; Ориентация на результаты; Соответствовать контролируемому виду деятельности; Своевременность контроля; Гибкость контроля; Простота контроля; Экономичность контроля.
Pic.316
Внешний и внутренний контроль Внешний контроль осуществляется руководством и спец. сотрудниками. Осн
Внешний и внутренний контроль Внешний контроль осуществляется руководством и спец. сотрудниками. Основывается на том, что формально выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдают (а) по результатам контроля –оценка сотрудников; б) «защита от хитреца»; в)напряженные цели; г) по итогам д. б. или поощрение или наказание). Чтобы выполнить эти условия система внешнего контроля д. б. всеобъемлющей и требует много затрат. Это технически и экономически непосильная задача для организаций. Внутренний контроль – сами исполнители следят за своей работой и результатами. Условиями внедрения самоконтроля является здоровый морально-психологический климат, демократические формы руководства. Соотношение внешнего и внутреннего контроля зависит от: -стиля управления организацией; -от характера подчиненных; -от возможности получить надежную оценку; -от микроклимата в коллективе; -от принятой системы вознаграждения (индивидуальное вознаграждение - внешний контроль; коллективное- внутренний).
Pic.317
9. Организационная культура 9. 1. Концепция организационной культуры. 9. 2. Развитие организационной
9. Организационная культура 9. 1. Концепция организационной культуры. 9. 2. Развитие организационной культуры. 9. 3. Влияние культуры на организационную эффективность. 9. 4. Национальное в организационной культуру.
Pic.318
9. 1. Понятие организационной культуры Организационная культура-это система представлений, символов,
9. 1. Понятие организационной культуры Организационная культура-это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми его членами. Н. Деметр
Pic.319
Функции культуры Создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Об
Функции культуры Создать ощущение идентичности всех членов организации, образ коллективного «мы». Обеспечить гармонию коллективных и индивидуальных интересов.
Pic.320
Структура корпоративной культуры (Э. Шайн) Поверхностный ( технология; Подповерхностный; глубинный
Структура корпоративной культуры (Э. Шайн) Поверхностный ( технология; Подповерхностный; глубинный
Pic.321
Содержание организационной культуры Осознание себя и своего места в организации; Коммуникационная си
Содержание организационной культуры Осознание себя и своего места в организации; Коммуникационная система и язык общения; Внешний вид, представления себя на работе; Организация питания; Осознание времени; Взаимоотношения между людьми; Ценности и нормы; Вера ; Процесс обучения сотрудников; Трудовая этика и мотивирование.
Pic.322
Аспекты организационной культуры Экономическая культура; Социальная культура; Маркетинговая культура
Аспекты организационной культуры Экономическая культура; Социальная культура; Маркетинговая культура; Культуры ориентированные на инновации; Культура , тяготеющая к стабилизации; Культура, тяготеющая к централизации.
Pic.323
Субкультуры Центрального аппарата; Функциональных служб; Территориальных отделений; Возрастные; поло
Субкультуры Центрального аппарата; Функциональных служб; Территориальных отделений; Возрастные; половые; Контркультуры.
Pic.324
Элементы корпоративной культуры (У. Холл) Артефакты и этикет ( поверхностный уровень). Язык, форма п
Элементы корпоративной культуры (У. Холл) Артефакты и этикет ( поверхностный уровень). Язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение ( открытые или закрытые помещения). Поведения и действия . Устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы принятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам. Мораль, убеждения и ценности (ядро). Ценностные суждения большинства сотрудников организации (правильно - ошибочно, справедливо-этично).
Pic.325
Типы культуры организации (Ч. Хэнди) Культура власти Культура роли Культура заданий Культура личност
Типы культуры организации (Ч. Хэнди) Культура власти Культура роли Культура заданий Культура личности
Pic.326
Культура власти Культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние
Культура власти Культура, в которой доминирует руководитель организации, оказывающий сильное влияние на деятельность сотрудников. Действуют неявные, но жесткие кодексы поведения и труда; Быстрая реакция на изменения, отсутствуют длительные согласования; С ростом организации система принятия решений дает сбои.
Pic.327
Культура роли Культура , в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и подро
Культура роли Культура , в которой деятельность сотрудников организации определяется четкими и подробными описаниями должностных обязанностей и другими формальными сигналами, недвусмысленно указывающими на ожидания менеджмента. Четкие описания работ и процедур; Взаимодействия между отделами; определяются процедурами; Положение индивида определяется его властными полномочиями. Такой тип культуры адекватен в стабильной предсказуемой среде, особую ценность приобретает наработанный опыт.
Pic.328
Культура заданий • Основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или р
Культура заданий • Основное внимание концентрируется на успешном выполнении поставленных задач или реализации проектов. • Источником власти является опыт- определенной частью руководит наиболее компетентный сотрудник. • Продуктивно используются сочетание навыков для достижения общей цели, • Оценивают друг друга по вкладу который вносят в выполнения задания. • Повышенная приспосабливаемость к изменениям внешней среды • Характерно для высокотехнологичных организаций; • Проблематично осуществление контроля, Ресурсы используются неэффективно.
Pic.329
Культура личности Культура в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индиви
Культура личности Культура в которой на деятельность сотрудников существенно влияют пожелания индивидов-членов организации. В центре находится личность, которой призваны служить все структуры или системы. Главное удовлетворение «звезд», а не достижение корпоративных целей.
Pic.330
9. 2. Формирование организационной культуры В одной и той же среде организации по разному решают две
9. 2. Формирование организационной культуры В одной и той же среде организации по разному решают две важные задачи: Внешней адаптации: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Внутренняя интеграция: как работники решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Pic.331
Внешняя адаптация Связан с поиском ниши на рынке и приспособление с постоянно меняющемуся внешнему о
Внешняя адаптация Связан с поиском ниши на рынке и приспособление с постоянно меняющемуся внешнему окружению. Для это процесса характерны вопросы касающиеся миссии, целей, средства достижения, контроля и корректировки.
Pic.332
Процесс внутренней интеграции это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в
Процесс внутренней интеграции это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.
Pic.333
Факторы влияющие на формирование организационной культуры Управленческая культура лидера (вера, ценн
Факторы влияющие на формирование организационной культуры Управленческая культура лидера (вера, ценности, стиль). Деловая среда в целом и отрасли Образцы национальной культуры.
Pic.334
Поддержание организационной культуры Сила культуры определяется: «толщиной» культуры; Степенью разде
Поддержание организационной культуры Сила культуры определяется: «толщиной» культуры; Степенью разделяемости культуры членами организации; Ясность приоритетов культуры.
Pic.335
Методы поддержания культуры То, чему менеджеры уделяют внимание; Реакция руководства на организацион
Методы поддержания культуры То, чему менеджеры уделяют внимание; Реакция руководства на организационные кризисы; Моделирование ролей, обучение и тренировка; Критерии наград и статусов; Критерии продвижения и подбора; Организационная «символика» и «обрядность».
Pic.336
Обряд –стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному по
Обряд –стандартные, повторяющиеся мероприятия, проводимые в установленное время и по специальному поводу. Ритуал – это система обрядов Обряд продвижения, ухода,усиления, обновления, разрешения конфликта, единения.
Pic.337
Изменение организационной культуры Изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджмента; И
Изменение организационной культуры Изменения объектов и предметов внимания со стороны менеджмента; Изменения стиля управления кризисом или конфликтом; Перепроектирование ролей, фокусов в программах по обучению; Изменение критерия стимулирования; Смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.
Pic.338
Изменения в поведении и культуре в организации (В. Сате)
Изменения в поведении и культуре в организации (В. Сате)
Pic.339
9. 3. Влияние культуры на организационную эффективность Модель Сате В. Модель Т. Питерса-Р. Уотерман
9. 3. Влияние культуры на организационную эффективность Модель Сате В. Модель Т. Питерса-Р. Уотермана Модель Парсонса Модель Квина-Рорбаха
Pic.340
Модель Сате Кооперация между индивидами и частями организации; Принятие решений; Контроль; Коммуника
Модель Сате Кооперация между индивидами и частями организации; Принятие решений; Контроль; Коммуникации; Посвященность организации; Восприятие организационной среды; Оправдание своего поведения. 1-3 поверхностный уровень; 4-7 подповерхностный.
Pic.341
Модель Т. Питерса –Р. Уотермана Вера в действия; Связь с потребителем; поощрение автономии и предпри
Модель Т. Питерса –Р. Уотермана Вера в действия; Связь с потребителем; поощрение автономии и предприимчивости; Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; знание того, чем управляешь; Не заниматься тем , чего не знаешь; Простая структура и немногочисленный штат управления; Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Pic.342
Модель Т. Парсонса (AGIL) Адаптация; Достижение целей; Интеграция; Легитимность.
Модель Т. Парсонса (AGIL) Адаптация; Достижение целей; Интеграция; Легитимность.
Pic.343
Модель Р. Квина-Дж. Рорбаха (конкурирующие ценности и организационная эффективность) Интеграция –Диф
Модель Р. Квина-Дж. Рорбаха (конкурирующие ценности и организационная эффективность) Интеграция –Дифференциация; Внутренний фокус-Внешний фокус; Средства/Инструменты-Результаты/Показатели
Pic.344
Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (Квину-Рорбаху)
Модель конкурирующих ценностей организационной эффективности (Квину-Рорбаху)
Pic.345
Соответствие культуры принятой стратегии Разложить стратегию на составные задачи. Определить важност
Соответствие культуры принятой стратегии Разложить стратегию на составные задачи. Определить важность задачи для успеха данной стратегии. Определить совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.
Pic.346
Изменение корпоративной культуры Выделить основные составляющие корпоративной культуры, реформирован
Изменение корпоративной культуры Выделить основные составляющие корпоративной культуры, реформирование которых позволило бы достичь поставленных целей. Отобрать ряд стандартных инструментов и применить их таким образом, чтобы убить одним выстрелом двух зайцев: повысить эффективность и в то же время изменить культуру компании. Если инструменты заработают, настрой сотрудников станет позитивным- это облегчит дальнейшее внедрение изменений.
Pic.347
Матрица оценки «культурного» риска(по Г. Шварцу и С. Дэвису)
Матрица оценки «культурного» риска(по Г. Шварцу и С. Дэвису)
Pic.348
Основные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации Игнорируется
Основные подходы к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры организации Игнорируется культура; Система управления подстраивается под существующую в организации культуру; Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии; Изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
Pic.349
Механизмы изменения культуры Шаблоны данных; Стратегическое операционное и ресурсное планирование; А
Механизмы изменения культуры Шаблоны данных; Стратегическое операционное и ресурсное планирование; Аттестация сотрудников; Тренинги для управляющих магазинами; Еженедельные селекторные совещания; Рабочие группы; Лидерские программы; Составление «карты»процедур, связанных с кадровой политикой.
Pic.350
Инструменты для внедрения нововведений Показатели (отражают основные ценности компании и сферу ответ
Инструменты для внедрения нововведений Показатели (отражают основные ценности компании и сферу ответственности сотрудников); Процедуры (формируют новое отношение к работе и таким образом способствуют укоренению новой культуры; Программы (помогают развивать новую культуру и демонстрируют ее достоинства); структуры (создают основу для развития новой культуры, часто за счет нового порядка принятия решений).
Pic.351
Процедуры Скорость и жизнеспособность Еженедельные совещания (отчитываются о делах, получают единую
Процедуры Скорость и жизнеспособность Еженедельные совещания (отчитываются о делах, получают единую информацию, принимают решения, дают обязательства); Совещания транслируются ( упор на события предстоящей недели); Стратегическое операционное и ресурсное планирование (ежегодный 8-мидневный марафон); Предварительная система заявок на рассмотрение; Система найма; Образовательные программы.
Pic.352
Важность аналитических процессов в управлении персоналом Аналитика функций Изучить каждую функцию ;
Важность аналитических процессов в управлении персоналом Аналитика функций Изучить каждую функцию ; Обозначить последовательность задач (карта) Рассмотреть каждую задачу- понять как ее решают. Критерии: Соответствие мировым стандартам, выполнения функций; Использование новой системы количественных показателей; Системные возможности(решаема ли задача на компьютерах компании); Простота.
Pic.353
Программы Тренинги (ролевые упражнения и моделирование различных коекретных ситуаций); Программы раз
Программы Тренинги (ролевые упражнения и моделирование различных коекретных ситуаций); Программы развития лидерства;
Pic.354
Структуры Культура доверия и решительности От децентрализации к некотором направления централизации,
Структуры Культура доверия и решительности От децентрализации к некотором направления централизации, через собрание на котором определяются ключевые фигуры, определяется З. п
Pic.355
Подстраивание системы управления под существующую культуру Стратегия- диверсификация по продукту; Ст
Подстраивание системы управления под существующую культуру Стратегия- диверсификация по продукту; Структура- желательно иметь дивизиональную; Барьеры- приверженность централизации, единоначалие, функционализм, иерархичность. ; Решения -создание центров прибыли; четкое стратегическое планирование, измерение эффективности.
Pic.356
Стратегия –концентрации на наиболее прибыльных сегментах рынка; Желательно иметь - отлаженную систем
Стратегия –концентрации на наиболее прибыльных сегментах рынка; Желательно иметь - отлаженную систему стимулирования; приспособление информационной системы; Барьеры культуры – распределенная власть, индивидуалистическая ориентация, отношения важнее работы. Решения –закрепление за работником определенных сенментов.
Pic.357
Стратегия – развитие новых рынков; Структура –матричная структура; Барьеры- множество центров власти
Стратегия – развитие новых рынков; Структура –матричная структура; Барьеры- множество центров власти; функциональная ориентация; Решения- создание комитетов по планированию; Назначение координаторов программ; большая вовлеченность высшего руководства.
Pic.358
Управление организационной культурой осуществляется через проведение изменений на каждом уровне орга
Управление организационной культурой осуществляется через проведение изменений на каждом уровне организационной культуры. Способы управления организационной культурой: Заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма для принятия вводимых ценностей и верований. Постоянное внимание к деталям реальной жизни в организации.
Pic.359
9. 4. Национальное в организационной культуре Что надо знать о национальной культуре; Можно ли сращи
9. 4. Национальное в организационной культуре Что надо знать о национальной культуре; Можно ли сращивать элементы разных национальных культур.
Pic.360
Системный подход Система семьи; Система образования; Экономическая система; Политическая система; Ре
Системный подход Система семьи; Система образования; Экономическая система; Политическая система; Религиозная система; система социализации; Система здоровья; Система отдыха.
Pic.361
Модель Хофстида Дистанция власти; Индивидуализм; Мужественность; Стремление избежать неопределенност
Модель Хофстида Дистанция власти; Индивидуализм; Мужественность; Стремление избежать неопределенности; Долгосрочность ориентаций.
Pic.362
Модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано Отношение человека к природе; Ориентация во времени; Веру о природе ч
Модель Г. Лэйн и Дж. Дистефано Отношение человека к природе; Ориентация во времени; Веру о природе человека; Ориентацию на деятельность; Отношения между людьми; Ориентацию в пространстве.
Pic.363
Культура американской деловой организации «Z» У. Оучи
Культура американской деловой организации «Z» У. Оучи
Pic.364
10. Власть и личное влияние Характеристика власти и влияния. Баланс власти. Типы власти и влияния. Х
10. Власть и личное влияние Характеристика власти и влияния. Баланс власти. Типы власти и влияния. Характеристика эффективных форм влияния: убеждения и участия.
Pic.365
10. 1. Понятие власти и влияния Власть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость в
10. 1. Понятие власти и влияния Власть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлении заключается в том, что руководитель зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другой личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Влияние-это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Средства с помощью которых лицо может влиять на других : идеи, просьбы , угрозы и т. п.
Pic.366
Понятие власти Власть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлени
Понятие власти Власть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлении заключается в том, что руководитель зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другой личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.
Pic.367
Ситуации, когда подчиненные имеют власть над руководителями Обладают знаниями об организации, людях,
Ситуации, когда подчиненные имеют власть над руководителями Обладают знаниями об организации, людях, нормах, процедурах, методах; Контроль над людьми от которых зависит организация; Владение физическими средствами или ресурсами.
Pic.368
Баланс власти Руководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто обладают властью, испо
Баланс власти Руководитель должен сознавать , что поскольку подчиненные часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть, поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти.
Pic.369
10. 2. Основные типы власти Чтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы влиять необходимо иметь о
10. 2. Основные типы власти Чтобы руководить , необходимо влиять , а чтобы влиять необходимо иметь основу власти. Власть основывается на обращении к активным потребностям исполнителя: физиологическим, потребности в защищенности, социальным потребностям , потребности в уважении и самовыражении. Согласно классификации власть может принимать пятьосновных форм: 1. Власть , основанная на принуждении; 2. Власть , основанная на вознаграждении; 3. Экспертная власть; 4. Законная власть; 5. Власть примера.
Pic.370
Власть , основанная на принуждении Власть, основанная на принуждении, на влиянии через страх. Страх
Власть , основанная на принуждении Власть, основанная на принуждении, на влиянии через страх. Страх является распространенной причиной того, почему люди – сознательно или бессознательно – разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение , потому ,что множество наших потребностей удовлетворяются именно так: страх потерять работу, более тонкие способы страха. Эффективна такая система, только при условии, что они подкрепляются отличной системой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
Pic.371
Власть, основанная на вознаграждении Власть , основанная на вознаграждении- это один из самых старых
Власть, основанная на вознаграждении Власть , основанная на вознаграждении- это один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Но иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект. Исполнителю должно представляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Можно усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Ограниченность : ограничения в выдаче материальных стимулов, трудно определить, что сочтут вознаграждением.
Pic.372
Законная власть Законная власть, основана на влиянии через традиции. Самый распространенный инструме
Законная власть Законная власть, основана на влиянии через традиции. Самый распространенный инструмент , т. к. традиционен авторитет начальства, признавая влияние, основанное на традиции, человек получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе, упрощается принятие решения, т. к в организации , где традиции сильны, вопросы « что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. Преимущества: быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции, традиция обладает огромным преимуществом –безличностью. Ограниченность: эффективность традиций исчезает из-за меняющихся ценностей - приказ не служит веским аргументом, т. к. уровень образованности повысился.
Pic.373
Власть примера (эталонная) Власть примера основана на влиянии с помощью харизмы. Харизматическое вли
Власть примера (эталонная) Власть примера основана на влиянии с помощью харизмы. Харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. Харизматическое влияние целиком личное влияние. Отношения с лидером строятся почти на равных. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, возможно , сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Подчиненные слушаются руководителя, потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.
Pic.374
Власть эксперта Власть эксперта основана на влиянии через разумную веру. Исполнитель принимает на ве
Власть эксперта Власть эксперта основана на влиянии через разумную веру. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным. Руководители добиваются этого типа власти благодаря своим достижениям. Преимущества: возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Ограниченность: действует медленее и менее устойчивая.
Pic.375
10. 3. Характеристика эффективных форм влияния В последние время среда в которой функционирует орган
10. 3. Характеристика эффективных форм влияния В последние время среда в которой функционирует организация претерпела значительные изменения: повысился уровень образованности, поэтому ликвидирован интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненным, социальные различия тоже уменьшаются. Поэтому основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или компетенции стало труднее. Т. образом, чтобы влиять на подчиненного следует искать с ним сотрудничества. К активному сотрудничеству могут побудить две формы: убеждение и участие.
Pic.376
Убеждение Чтобы повлиять на человека , его надо убедить, те эффективно передать свою точку зрения. У
Убеждение Чтобы повлиять на человека , его надо убедить, те эффективно передать свою точку зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта, но при этом исполнитель понимает , что он делает и почему. Убеждая, т. е. добиваясь согласия, руководитель оказывает сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. А если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Чтобы убедить можно пользоваться логикой или эмоциями – это зависит от слушателя.
Pic.377
Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов Руководитель должен заслужить доверие; А
Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов Руководитель должен заслужить доверие; Аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя; Цель которую ставит перед собой руководитель, должна отвечать системе ценностей его слушателей; Черты характера и поведение руководителя нравились бы слушателю. Преимущества: постоянный успех метода убеждения может дать способность влиять через разумную веру; выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять. Ограниченность: медленное воздействие и неопределенность.
Pic.378
Чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения вы должны: Точно определить потребности слушат
Чтобы эффективно использовать влияние путем убеждения вы должны: Точно определить потребности слушателя и апеллировать к ним; Начинать разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю; Постараться создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности; Просить немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется; Говорите сообразуясь с интересами слушателей, а не своими собственными; Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последними .
Pic.379
Убеждение Убедить или привлечь сторонников -значит выяснить их позицию и входе дискуссии выработать
Убеждение Убедить или привлечь сторонников -значит выяснить их позицию и входе дискуссии выработать общий взгляд на решение проблемы. Убеждение –не торг и не манипулирование, а изучение и сближение позиций.
Pic.380
Последовательность убеждения Установить отношения доверия ; Сформулировать свои цели так, чтобы подч
Последовательность убеждения Установить отношения доверия ; Сформулировать свои цели так, чтобы подчеркнуть сходство во взглядах с теми, кого вы намереваетесь убедить; Укрепить свои позиции, приводя неопровержимые доказательства и используя ораторское приемы; Установить эмоциональный контакт с аудиторией. «Подача важнее содержания!»
Pic.381
Установить доверие «С какой стати мы должны доверять вашему мнению»; Рейтинг доверия: - компетентнос
Установить доверие «С какой стати мы должны доверять вашему мнению»; Рейтинг доверия: - компетентность и хорошие отношения с окружающими; - отношение к работе: слушать других и работать на общее благо ( основа выдержка и честность);
Pic.382
Недостаток –уровень компетентности Пройти формальное и неформальное обучение; Пригласить бизнес конс
Недостаток –уровень компетентности Пройти формальное и неформальное обучение; Пригласить бизнес консультанта; Ссылка на публикации; Продемонстрировать компетентность- запустить пилотные проекты; Склонить на сторону, тех у кого крепкие отношения с будущей аудиторией.
Pic.383
Сформулировать общие цели Обрисовать реальный выигрыш для тех, кого вы хотите убедить; Правильно сфо
Сформулировать общие цели Обрисовать реальный выигрыш для тех, кого вы хотите убедить; Правильно сформулировать цель может лишь тот, кто хорошо знает аудиторию.
Pic.384
Представьте доказательства Стандартные методы оценки предложения- расчеты, графики – слишком абстрак
Представьте доказательства Стандартные методы оценки предложения- расчеты, графики – слишком абстрактны и плохо запоминаются. Они не воздействуют на эмоции. Применяйте любые выразительные средства языка и исторические аналогии с наибольшей выгодой для себя.
Pic.385
Установите эмоциональный контакт Два способа эмоционального воздействия: Показать обсуждаемая тема з
Установите эмоциональный контакт Два способа эмоционального воздействия: Показать обсуждаемая тема задевает вас до глубины души; Точно оценить эмоциональный настрой и выбрать верный тон общения.
Pic.386
Четыре способа потерпеть фиаско Высказывать свою точку зрения в форме прямолинейного, жесткого посыл
Четыре способа потерпеть фиаско Высказывать свою точку зрения в форме прямолинейного, жесткого посыла. Быть бескомпромиссным. Представлять мощные аргументы, полагая, что в этом секрет убеждения. Полагать, что убедить – это попасть в цель с одного выстрела. Убеждение- это процесс, а не разовое действие.
Pic.387
Влияние через участие трудящихся в управлении Руководитель направляет усилия исполнителя и способств
Влияние через участие трудящихся в управлении Руководитель направляет усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией. Люди усерднее работают на ту цель , которая была сформулирована с их участием. Экспертная власть руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию.
Pic.388
Использование подхода Когда потребностями являются такие мотивирующие факторы как потребность власти
Использование подхода Когда потребностями являются такие мотивирующие факторы как потребность власти, компетентности, успех, самовыражение. Влияние будет самым сильным , когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой апеллирует руководитель. Когда он считает удовлетворение или неудовлетворение потребности определенным результатом подчинения или неподчинения, и думает, что существует большая вероятность , что его усилия оправдают ожидания руководителя.
Pic.389
Поведение ориентированное на власть это деятельность , направленная прежде всего на создание и испол
Поведение ориентированное на власть это деятельность , направленная прежде всего на создание и использование отношений, в процессе которых другие люди в какой –то степени хотят учитывать желание друг друга.
Pic.390
Основные измерения власти и влияния Достижение нисходящего влияния -основано на власти позиции и лич
Основные измерения власти и влияния Достижение нисходящего влияния -основано на власти позиции и личной власти Достижения восходящего влияния -основано на личной власти Достижения латерального влияния (коллеги и посторонние) –основано на личной власти.
Pic.391
Формирование власти позиции Усилить свою роль в производственном процессе; Использовать информацию п
Формирование власти позиции Усилить свою роль в производственном процессе; Использовать информацию проходящую через подразделении; выполнять уникальные служебные обязанности; Расширять свою сеть коммуникаций и общения; Располагать свои офисы на пересечении основных производственных потоков.
Pic.392
Формирование личной власти Опыт Политическая ловкость Умение нравиться
Формирование личной власти Опыт Политическая ловкость Умение нравиться
Pic.393
Опыт Дополнительный опыт можно приобрести в результате: Обучения Участие в различных ассоциациях Нач
Опыт Дополнительный опыт можно приобрести в результате: Обучения Участие в различных ассоциациях Начальных этапах участия над проектами.
Pic.394
Политическая ловкость Умение лучше вести переговоры Убеждать людей Понимать какие цели и средства яв
Политическая ловкость Умение лучше вести переговоры Убеждать людей Понимать какие цели и средства являются самыми приемлемыми для подавляющего большинства людей
Pic.395
Умение нравиться Приятные черты характера Приемлемый стиль поведения Привлекательная внешность Демон
Умение нравиться Приятные черты характера Приемлемый стиль поведения Привлекательная внешность Демонстрация честного и упорного труда.
Pic.396
Одновременное завоевание власти позиции и личной власти Увеличивать число контактов с вышестоящими л
Одновременное завоевание власти позиции и личной власти Увеличивать число контактов с вышестоящими лицами; Устно докладывать результаты( ранее представленные в письменной форме); Участвовать в специальных группах по решению проблем; Рассылать отчеты о выполнении задания; Изыскивать дополнительные возможности получить персональной признание.
Pic.397
Доступ к информации Закрыть доступ к информации имеющей ключевое значение; Обходные пути к людям, ко
Доступ к информации Закрыть доступ к информации имеющей ключевое значение; Обходные пути к людям, которые могут нивелировать склонность начальников нивелировать информацию и доступ к ней Создавая коалиции и сети, человек может обеспечить себя власть эксперта, благодаря чему изменять поток информации и контекст для ее анализа.
Pic.398
Расширение власти позиции Пытаться контролировать процесс принятия решений проблем Интерпретация и к
Расширение власти позиции Пытаться контролировать процесс принятия решений проблем Интерпретация и конкретизация альтернативных возможностей решения проблем, т. о. чтобы она попала в сферу его компетенции.
Pic.399
Укрепить власть позиции Формулируют задачи и нужды организации таким образом, чтобы усилить их приор
Укрепить власть позиции Формулируют задачи и нужды организации таким образом, чтобы усилить их приоритетность.
Pic.400
Превращение власти во влияние
Превращение власти во влияние
Pic.401
Власть, формальный авторитет и подчинение ( что определяет границы послушания) Работы С. Милгрэма о
Власть, формальный авторитет и подчинение ( что определяет границы послушания) Работы С. Милгрэма о послушании: Люди склонны соглашаться с командами и подчиняться им –абстрагировать от ситуации и просто делать то, что им приказывают. Работы Честера Барнарда – подчиненные принимают приказ и следуют ему при определенных обстоятельствах: Починенный может и должен понимать указание; Подчиненный должен чувствовать , что он физически и психически способен выполнить указание; Подчиненный должен верить , что приказ не противоречит целям организации; Подчиненный должен верить, что приказ не противоречит его собственным интересам.
Pic.402
Послушание и зона индифферентности Это интервал, в границах которого подчиненный готов реагировать н
Послушание и зона индифферентности Это интервал, в границах которого подчиненный готов реагировать на полученные от представителей власти указания, не подвергая их критической оценке или осуждения. Зона не является постоянной. Но для этого следует прибегнуть не к власти позиции , а побудительным мотивам.
Pic.403
Традиции анализа организационной политики Первая традиция -определяет политику в понятиях эгоистичес
Традиции анализа организационной политики Первая традиция -определяет политику в понятиях эгоистических интересов и использования несанкционированных средств. Вторая традиция рассматривает политику как необходимую функцию, связанную с различиями интересов людей. Как искусство достигать творческого компромисса между конкурирующими интересами.
Pic.404
Организационная политика и самозащита Люди могут воспользоваться тремя стратегиями самозащиты: Избег
Организационная политика и самозащита Люди могут воспользоваться тремя стратегиями самозащиты: Избегать действий и принятия на себя риска; Переадресовывать отчетность и ответственность; Защищать свою территорию.
Pic.405
Перекладывание ответственности Обвинить в проблемах какого-нибудь человека, которому сложно защитить
Перекладывание ответственности Обвинить в проблемах какого-нибудь человека, которому сложно защититься; Свалить всю вину на неконтролируемые события; Перед лицом явного поражения менеджер может объяснить любые причины
Pic.406
Каким образом политика влияет на менеджеров и процессы управления Для менеджеров политика зачастую з
Каким образом политика влияет на менеджеров и процессы управления Для менеджеров политика зачастую заключается в принятии решений в ситуациях, когда необходимо согласовать свои интересы с интересами другого менеджера или сотрудника. Для менеджеров политика проявляется также в конкуренции подразделений за власть и преимущественное положение по сравнению друг с другом. Для топ-менеджеров политика проявляется как зависимость от ресурсов и влияния внешнего мира , и этой зависимостью необходимо стратегически управлять. Политику можно использовать в стратегических целях. Топ-менеджеры и менеджеры могут выработать в организации этическую систему управления на самых высоких уровнях, свободную от необходимости их объяснения.
Pic.407
Власть и личное влияние Характеристика власти и влияния. Баланс власти. Типы власти и влияния. Харак
Власть и личное влияние Характеристика власти и влияния. Баланс власти. Типы власти и влияния. Характеристика эффективных форм влияния: убеждения и участия.
Pic.408
Понятие власти и влияния Власть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в
Понятие власти и влияния Власть –это возможность влиять на поведение других . Необходимость власти в управлении заключается в том, что руководитель зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка. В условиях организации, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другой личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Влияние-это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т. п. другого индивида. Средства с помощью которых лицо может влиять на других : идеи, просьбы , угрозы и т. п.
Pic.409
11. Конфликты. 11. 1. Определение конфликта, их виды. 11. 2. Управление конфликтом.
11. Конфликты. 11. 1. Определение конфликта, их виды. 11. 2. Управление конфликтом.
Pic.410
11. 1. Конфликт -это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкрет
11. 1. Конфликт -это отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.
Pic.411
Бытует мнение Конфликты явление нежелательное в организации Некоторые конфликты не только возможны,
Бытует мнение Конфликты явление нежелательное в организации Некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны
Pic.412
Типы конфликтов Существенный конфликт –это фундаментальные разногласия в отношение целей или поставл
Типы конфликтов Существенный конфликт –это фундаментальные разногласия в отношение целей или поставленных задач, а также средств их достижения. Эмоциональный конфликт - подразумевает межличностные проблемы, проистекающие из чувства гнева, недоверия, неприязни, страха и т. д
Pic.413
Уровни конфликта Внутриличностный; Межличностный; Между личностью и группой; Межгрупповой ( межорган
Уровни конфликта Внутриличностный; Межличностный; Между личностью и группой; Межгрупповой ( межорганизационный)
Pic.414
Внутриличностный конфликт Связан с реальным или воспринимаемым давлением со стороны несовместимых це
Внутриличностный конфликт Связан с реальным или воспринимаемым давлением со стороны несовместимых целей или ожиданий следующих типов: «приближение – приближение»; «избегание-избегание»; «приближение-избегание»
Pic.415
Конфликт типа «приближение- приближение» Имеет место в тех случаях, когда человек должен делать выбо
Конфликт типа «приближение- приближение» Имеет место в тех случаях, когда человек должен делать выбор между двумя позитивными и в равной степени привлекательными альтернативами.
Pic.416
Конфликт типа «избегание- избегание» Наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между двумя не
Конфликт типа «избегание- избегание» Наблюдается тогда, когда человек должен выбирать между двумя негативными и в раной степени непривлекательными альтернативами
Pic.417
Конфликт типа «приближение- избегание» Имеет место в тех случаях, когда человек должен решиться на ч
Конфликт типа «приближение- избегание» Имеет место в тех случаях, когда человек должен решиться на что-то, что влечет за собой и позитивные и негативные последствия.
Pic.418
Межличностный конфликт Происходит между двумя или более индивидами, находящимися в оппозиции друг др
Межличностный конфликт Происходит между двумя или более индивидами, находящимися в оппозиции друг другу. Он может быть: Существенным; Эмоциональным; И тем и другим одновременно.
Pic.419
Функциональный конфликт (конструктивный) Ведет к положительным последствиям для индивидов, группы ил
Функциональный конфликт (конструктивный) Ведет к положительным последствиям для индивидов, группы или организации. Конфликт способен выявить проблемы и, это делает возможным ее решение.
Pic.420
Дисфункциональный конфликт (деструктивный) Ведет к потерям на уровне индивида, группы или организаци
Дисфункциональный конфликт (деструктивный) Ведет к потерям на уровне индивида, группы или организации.
Pic.421
11. 2. Управление конфликтом Целью является достижение истинного разрешения конфликта стадии – ситуа
11. 2. Управление конфликтом Целью является достижение истинного разрешения конфликта стадии – ситуации, при которой устраняются глубинные причины конкретного деструктивного конфликта. Процесс начинается с ясного понимания причин и определения эволюционной стадии конфликта.
Pic.422
Стадии конфликта
Стадии конфликта
Pic.423
Распознавание конфликта Определяется : Тип конфликта; Причина конфликта
Распознавание конфликта Определяется : Тип конфликта; Причина конфликта
Pic.424
Тип конфликта Вертикальный; Горизонтальный; Ролевой.
Тип конфликта Вертикальный; Горизонтальный; Ролевой.
Pic.425
Вертикальный конфликт Происходит между различными уровнями иерархии. Разногласия между начальников и
Вертикальный конфликт Происходит между различными уровнями иерархии. Разногласия между начальников и подчиненным по поводу средств , целей, окончательных сроков работы и ее результатов.
Pic.426
Горизонтальный конфликт Происходит между индивидами или группами, находящимися на одном иерархическо
Горизонтальный конфликт Происходит между индивидами или группами, находящимися на одном иерархическом уровне. Разногласия по поводу кому принадлежит власть и контроль над такими вопросами, как подбор персонала и практика расторжения договоров персонала.
Pic.427
Ролевой конфликт Имеет место когда , когда не удается адекватно довести до сведения работников ожида
Ролевой конфликт Имеет место когда , когда не удается адекватно довести до сведения работников ожидания, связанные с выполнением задания.
Pic.428
Причины конфликтов Взаимозависимость в рабочем процессе ( нет адекватно поставленных целей и заданий
Причины конфликтов Взаимозависимость в рабочем процессе ( нет адекватно поставленных целей и заданий); Действительная или воспринимаемая нехватка ресурсов; Асимметрия власти или ценностей в рабочих отношениях.
Pic.429
Методы управления конфликтной ситуацией Структурные – это методы связанные с использованием руководи
Методы управления конфликтной ситуацией Структурные – это методы связанные с использованием руководителем своего должностного положения в организации. Межличностные-
Pic.430
Структурные методы разрешения конфликта Методы связанные с использованием своего служебного положени
Структурные методы разрешения конфликта Методы связанные с использованием своего служебного положения : Разъяснений требований к работе; Координационного механизма; Интеграционного механизма; Установлением организационных комплексных целей; Использованием структуры системы вознаграждения.
Pic.431
Косвенные методы разрешения конфликта Уменьшение взаимозависимости; Обращение к общим целям; Ссылки
Косвенные методы разрешения конфликта Уменьшение взаимозависимости; Обращение к общим целям; Ссылки на иерархию.
Pic.432
Уменьшение взаимозависимости Отрегулировать степень взаимозависимости между индивидами или рабочими
Уменьшение взаимозависимости Отрегулировать степень взаимозависимости между индивидами или рабочими подразделениями: Разъединение ( уменьшить количество координирующих моментов); Создание буфера ( если необходимо координировать усилия людей);
Pic.433
Ссылки на иерархию Решение проблемы передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам.
Ссылки на иерархию Решение проблемы передаются вверх по служебной лестнице старшим менеджерам.
Pic.434
Пять способов управления конфликтом
Пять способов управления конфликтом
Pic.435
Межличностные стили разрешения конфликта Уклонение (проигрыш-проигрыш)( проблема достаточна тривиаль
Межличностные стили разрешения конфликта Уклонение (проигрыш-проигрыш)( проблема достаточна тривиальна или когда людям надо немного успокоиться) Сглаживание (невыигрыш -выигрыш)(если одни вопросы для вас важнее, чем другие, или если вы хотите»получить кредит», которыми намереваетесь воспользоваться в дальнейшем) Принуждение (выигрыш -проигрыш)(если жизненно важно совершить быстрые и решительные действия или необходимо прибегнуть к непопулярным мерам) Компромисс (непроигрыш -проигрыш)(для временного решениясложных проблем или выработки подручного решения в условиях ограниченного времени) Сотрудничество (выигрыш-выигрыш) ( если позволяют деньги и время)
Pic.436
Уклонение (проигрыш-проигрыш) Имеет место в тех случаях, когда никто не получает желаемого, причины
Уклонение (проигрыш-проигрыш) Имеет место в тех случаях, когда никто не получает желаемого, причины конфликта остаются нетронутыми. Имеет следующие формы: Избегание Аккомодация (приспособление)
Pic.437
Принуждение (выигрыш -проигрыш) Одна из конфликтующих сторон достигает желаемого за счет другой стор
Принуждение (выигрыш -проигрыш) Одна из конфликтующих сторон достигает желаемого за счет другой стороны, при этом желание последней игнорируются. Ситуация возникает вследствие авторитарного управления. Склонность подавлять притязания одной из конфликтующих сторон. Высокая вероятность возникновения аналогичного конфликта.
Pic.438
Сотрудничество (выигрыш-выигрыш) Признание того факта, что все конфликтующие стороны допустили какие
Сотрудничество (выигрыш-выигрыш) Признание того факта, что все конфликтующие стороны допустили какие то ошибки, нуждающиеся в исправлении. Устраняет причины возникновения ошибки. Конфликтующие стороны видят, что решение: а) соответствует целям каждой из сторон; б) приемлемо для обеих конфликтующих сторон; в)запускает процесс, в котором все заинтересованные стороны открыто и честно принимают на себя ответственность за факты и чувства.
Pic.439
Методика разрешения конфликта через решение проблемы Определение проблемы в категориях целей, а не р
Методика разрешения конфликта через решение проблемы Определение проблемы в категориях целей, а не решений. Определение решения, которое приемлемо для обеих сторон. Сконцентрировать внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией Во время общения создайте положительное отношение друг другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.
Pic.440
12. Организационные изменения 12. 1. Организационные изменения, модели, виды. 12. 2. Управление изме
12. Организационные изменения 12. 1. Организационные изменения, модели, виды. 12. 2. Управление изменениями. 12. 3. Методы управления сопротивлением.
Pic.441
12. 1. Изменения организации Изменения организации – это процесс замены устаревших и неспособных в д
12. 1. Изменения организации Изменения организации – это процесс замены устаревших и неспособных в должной мере выполнять свои функции элементов новыми или дополнение их ранее не существовавшими с целью приблизить ее возможности к требованиям жизни.
Pic.442
Изменения могут быть в: Технологиях, Методах работы; Взаимоотношениях (организационных, деловых и ли
Изменения могут быть в: Технологиях, Методах работы; Взаимоотношениях (организационных, деловых и личных), Интересах заитересованных сторон (ЗС), как деловых так и личных, Окружении …
Pic.443
Виды кризисов Кризис ликвидности Кризис успеха Стратегический кризис Кризис ликвидности - реальная п
Виды кризисов Кризис ликвидности Кризис успеха Стратегический кризис Кризис ликвидности - реальная потеря платежеспособности, необходимы срочные меры, иначе предприятие вынуждено будут уйти с рынка Стратегический кризис - происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе
Pic.444
Формы управления изменениями
Формы управления изменениями
Pic.445
Подходы к управлению изменениями(модели) Хозяйственный реинжиниринг (революционный). Вид кризиса –кр
Подходы к управлению изменениями(модели) Хозяйственный реинжиниринг (революционный). Вид кризиса –кризис ликвидности и кризис успеха. Стратегия «сверху вниз». Организационное развитие (эволюционный). Вид кризиса –кризис успеха, стратегический кризис. Стратегия «сверху-вниз» «снизу-вверх», «биполярная стратегия».
Pic.446
Революционная модель изменений Революционная модель изменений-(1993г. М. Хаммер, Дж. Чампи –концепци
Революционная модель изменений Революционная модель изменений-(1993г. М. Хаммер, Дж. Чампи –концепция реинжиниринга бизнеса- это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. результат резкое улучшение количественно измеряемых показателей. Согласно этой концепции -идет глубинная реорганизация предприятия по всей цепочке создания стоимости. Новые решения должны сознательно проводится в жизнь жестким и недемократическим путем. Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц. В центре любого пересмотра хозяйственного процесса стоит удовлетворение запросов внутренних и внешних клиентов. Основное внимание -наиболее важным из них. Предпосылкой является ориентация всего производственного процесса на клиента, использование новейших информационных технологий.
Pic.447
Эволюционная модель изменений Эволюционная концепция (Организационное развитие) определяется как дол
Эволюционная модель изменений Эволюционная концепция (Организационное развитие) определяется как долгосрочный , тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и совершенствования организации и работающих в ней людей, в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы, а затем и сама система (организация). Цель изменений одновременное повышение производительности организации и качества труда. Излишние иерархические ступени должны ликвидироваться , а властные отношения сводятся к системе партнерства.
Pic.448
Тип изменения
Тип изменения
Pic.449
Виды изменений Запланированные Незапланированные Разовые многоступенчатые
Виды изменений Запланированные Незапланированные Разовые многоступенчатые
Pic.450
Направления планируемых изменений
Направления планируемых изменений
Pic.451
Предпосылки изменений организации Идеологические Организационные Информационные Кадровые Материальны
Предпосылки изменений организации Идеологические Организационные Информационные Кадровые Материальные
Pic.452
Идеологические предпосылки Внедрение в создание того, что изменение это нормальное развитие организа
Идеологические предпосылки Внедрение в создание того, что изменение это нормальное развитие организации Формирование новой системы ценностей Признание уникальности личности каждого члена Необходимый морально-психологический климат
Pic.453
Предпосылки организационного обновления Устаревшая структура фирмы Устаревшая система управления фир
Предпосылки организационного обновления Устаревшая структура фирмы Устаревшая система управления фирмой Сбои в информационном обмене Неблагополучие в персонале Неблагополучие в финансах Неблагополучие в технологиях.
Pic.454
Методы преобразований Технологические (модернизация технологии, оборудования, реконструкция предприя
Методы преобразований Технологические (модернизация технологии, оборудования, реконструкция предприятия) Организационные (реорганизация, создание прогрессивных норм и нормативов) Методы убеждения и разъяснения Административные (принуждение и угроза) Экономические
Pic.455
12. 2. Схема управления изменениями Этап « разморозки » ситуации (необходимость реорганизации, призн
12. 2. Схема управления изменениями Этап « разморозки » ситуации (необходимость реорганизации, признание необходимости перемен). Этап подготовки реорганизации (диагноз проблемы, планирование реорганизации: тип ситуации,подход к лидерству,стратегия осуществления). Этап осуществление реорганизации . Этап «заморозки» ситуации ( закрепление новой культуры, закрепление стремления коммерческого подхода).
Pic.456
Какие вопросы решаем при планировании изменений Какие изменения происходят в окружении. Каковы будут
Какие вопросы решаем при планировании изменений Какие изменения происходят в окружении. Каковы будут последствия для нашей организации? Какие изменения мы должны предвидеть для того, чтобы достичь целей развития, улучшить деятельность и т. д. ? Какие нежелательные изменения произойдут в нашей организации, если мы не предпримем вовремя шаги для их предотвращения? Каково рода изменениями мы можем управлять? С какими масштабом изменений мы можем справиться? Какого рода изменения найдут поддержку у наших сотрудников? Как мы должны помочь им справиться с изменениями? Должны ли изменения проводиться по стадиям? Как будут взаимосвязаны различные изменения, которые мы намерены сделать Где и как должен быть инициирован процесс изменений? Как мы будем управлять изменениями? Нужен ли нам консультант Какова его роль? Каким будет график осуществления изменений?
Pic.457
Роль менеджеров Роль –активная, заметная, незаметная, закулисная. Принимать решения- -авторитарно ил
Роль менеджеров Роль –активная, заметная, незаметная, закулисная. Принимать решения- -авторитарно или на основе согласия; - быть лично вовлеченными в детали реализации стратегии или оставаться в стороне и наставлять других; -решительно или осторожно. Основная инициатива в реализации -у генерального менеджера (директора предприятия);руководители среднего и низшего звена –инициируют и контролируют процесс реализации стратегии в сфере своей компетенции. Важная особенность руководства –знание того « что надо сделать», чтобы добить желаемых результатов.
Pic.458
Диагностика системы менеджмента (схема «7-С»МакКинзи)
Диагностика системы менеджмента (схема «7-С»МакКинзи)
Pic.459
Характеристика системы менеджмента («7С»)
Характеристика системы менеджмента («7С»)
Pic.460
Диагностика система менеджмента (модель шести ячеек Вайсборда)
Диагностика система менеджмента (модель шести ячеек Вайсборда)
Pic.461
Матрица Вайсборда
Матрица Вайсборда
Pic.462
Команда руководства (человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, человек публики)
Команда руководства (человек мысли, человек действия, человек, понимающий в людях, человек публики) Иметь четкую идеологию управления, принятую командой Владеть информационной системой, которая обеспечивает информированность членов команды Располагать возможностями стимулировать Иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности
Pic.463
Реакция субъектов изменений
Реакция субъектов изменений
Pic.464
Причины реакций на изменения
Причины реакций на изменения
Pic.465
Управление изменениями в компании
Управление изменениями в компании
Pic.466
Управляющие всех уровней Должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных
Управляющие всех уровней Должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Высший уровень - решение о модернизации. Средний уровень - какие необходимы перемены, информацию, альтернативы, технические расчеты. Низовой уровень –конкретные задачи, эсплуатация машин (задача- понять новые процедуры и выполнять требования новой технологии).
Pic.467
Волна перемен Изменения в компании неэффективны: Меняется центр перемен -непоследовательность решени
Волна перемен Изменения в компании неэффективны: Меняется центр перемен -непоследовательность решений; Постоянное сопротивление -впустую тратится энергия изменений
Pic.468
Луч перемен Эффективные изменения в компании: Постоянный центр перемен – последовательность решений;
Луч перемен Эффективные изменения в компании: Постоянный центр перемен – последовательность решений; Минимальное сопротивление переменам.
Pic.469
Формы участия сотрудников в процессе изменений Отсутствие участие «Убедительная автократия» Консульт
Формы участия сотрудников в процессе изменений Отсутствие участие «Убедительная автократия» Консультации «Реактивный контроль» «Заключение сделки» Предупреждающий контроль Совместная разработка программы изменений Поддерживающее сотрудничество Постоянные рабочие группы Полное самоопределение.
Pic.470
12. 3. Причины сопротивления Экономические (потеря дохода или его источника Организационные (нарушен
12. 3. Причины сопротивления Экономические (потеря дохода или его источника Организационные (нарушенные методы работы, привычки и взаимоотношения, т. е. нарушение существующей расстановки сил) Личностные (психологические особенности людей: неопределенность, недостаток понимания и доверия, собственные интересы, нерасположение к изменениям, нелюбовь к сюрпризам, страх провала Социально-политические (отсутствует убежденность в их необходимости) Стабильность коммерческих результатов
Pic.471
Методы преодоления сопротивления изменениям Дж. Коттер и Л. Шлезингер
Методы преодоления сопротивления изменениям Дж. Коттер и Л. Шлезингер
Pic.472
Кадровый менеджмент в поддержку изменений Мероприятия по сокращению персонала (экономически и этичес
Кадровый менеджмент в поддержку изменений Мероприятия по сокращению персонала (экономически и этически обоснованные) Мероприятия по сохранению занятости (материальные и нематериальные стимулы) Мероприятия по развитию персонала(информация, обучение и перестановка)
Pic.473
Стратегии изменений
Стратегии изменений
Pic.474
13. Информационные технологии обеспечения управления менеджмента 13. 1. Характеристика внутренней ин
13. Информационные технологии обеспечения управления менеджмента 13. 1. Характеристика внутренней информационной системы 13. 2. Стратегическое влияние на ИТ на бизнес 13. 3. Ситуационный подход к управлению 13. 4Этапы внедрения ИТ.
Pic.475
13. 1. Характеристика внутренней информационной системы Под информацией понимаются осмысленные и пер
13. 1. Характеристика внутренней информационной системы Под информацией понимаются осмысленные и переработанные данные, которые используются для решения управленческих задач. Данные отражают события, происходящие как в самой организации, так и за ее пределами.
Pic.476
Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов,
Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием. Информационную систему (ИС) функционально можно определить как множество взаимосвязанных элементов, которые обеспечивают ввод данных, их обработку, а также хранение и распределение полученной информации, используемой в управлении предприятием.
Pic.477
Общая схема информационной системы
Общая схема информационной системы
Pic.478
Методологические основы менеджмента, слайд 478
Pic.479
Методологические основы менеджмента, слайд 479
Pic.480
Классы информационных систем
Классы информационных систем
Pic.481
1. 2. Стратегическое влияние на ИТ на бизнес: конкурентные стратегии фирм
1. 2. Стратегическое влияние на ИТ на бизнес: конкурентные стратегии фирм
Pic.482
Категории стратегического влияния ИТ на предприятие.
Категории стратегического влияния ИТ на предприятие.
Pic.483
13. 4. Этапы внедрения ИТ Этап 1. Выявление перспективных технологий и принятие решения об инвестици
13. 4. Этапы внедрения ИТ Этап 1. Выявление перспективных технологий и принятие решения об инвестициях На первом этапе выявляются перспективные для предприятия информационные технологии, оцениваются их потенциальные преимущества и возможные риски, принимаются решения об инвестициях в новые ИТ, назначаются лидеры, обеспечивающие разработку ИТ, формируются системы управления пилотными проектами.
Pic.484
Этап 2. Технологическое обучение и адаптация Цель, которая ставится на втором этапе, состоит в прове
Этап 2. Технологическое обучение и адаптация Цель, которая ставится на втором этапе, состоит в проведении экспериментов с новыми технологиями, что осуществляется посредством серии пилотных проектов. Основная задача эксперимента состоит в выработке представлений о том, как можно использовать новые технологии и как убедить пользователя применять их. Часто результаты второго этапа дают новый взгляд на проблему, существенно отличающийся от того, который выработали эксперты на первом этапе. Протяженность этого этапа широко варьируется в зависимости от типа технологии, характеристик пользователя, задач, для которых реализуются технологии, внутренних и внешних условий, в которых находится предприятие.
Pic.485
Этап 3. Рационализация/контроль управления К тому времени, когда отношение к новым технологиям дости
Этап 3. Рационализация/контроль управления К тому времени, когда отношение к новым технологиям достигает третьего этапа, они понятны как специалистам подразделения ИТ, так и пользователям. Основная задача состоит в создании соответствующих стимулов, гарантирующих эффективное использование технологий по мере их распространения на предприятии. На этом этапе разрабатываются стандарты и системы контроля, гарантирующие, что бизнес-процессы предприятия на основе новых программных приложений реализуются эффективно. Неудачи в разработке и поддержании стандартов могут обернуться значительными затратами.
Pic.486
Этап 4. Зрелость/широкое распространение технологии К началу четвертого этапа должна быть построена
Этап 4. Зрелость/широкое распространение технологии К началу четвертого этапа должна быть построена система управленческого контроля, а пользователи убеждены в преимуществах новых технологий. Основная проблема теперь может заключаться в утрате энтузиазма по отношению к существующим технологиям, хотя они еще могут приносить пользу. В связи с этим необходимо более внимательное отношение руководства предприятия к тому, чтобы устаревшие технологии и приложения не выходили за рамки полезного срока их жизни.
Pic.487
Проблемы внедрения ИТ Молодость ИТ Непрерывное развитие ИТ Координация конечных пользователей ИТ Спе
Проблемы внедрения ИТ Молодость ИТ Непрерывное развитие ИТ Координация конечных пользователей ИТ Специализация Изменение характера разрабатываемых приложений
Pic.488
Тенденции в области разработки и применения ИТ Ниже представлены шесть основных тенденций, наиболее
Тенденции в области разработки и применения ИТ Ниже представлены шесть основных тенденций, наиболее характерных для современной практики в области разработки и применения ИТ. 1. ИТ влияют на отрасли и фирмы различным образом. От типа влияния зависят подходы и инструменты управления ИТ, которые соответствуют тому или иному предприятию. 2. Телекоммуникации, компьютерное оборудование и программное обеспечение быстро развиваются и будут продолжать меняться. Это, с одной стороны, создает проблемы для предприятия, а с другой, появляется больше возможностей повышения эффективности своей деятельности. 3. Время, необходимое для успешного обучения персонала, ограничивает скорость адаптации предприятий к современным информационным технологиям. 4. Предприятия все чаще покупают готовое программное обеспечение и услуги в области ИТ, а не создают их сами. 5. Хотя все элементы жизненного цикла ИТ сохраняются, новые технологии требуют совершенно других подходов к управлению ИТ. Актуальным для эффективного использования ИТ, является управление долгосрочным развитием партнерских отношений между высшим руководством предприятий, руководителями подразделений ИТ и пользователями.


Скачать презентацию

Если вам понравился сайт и размещенные на нем материалы, пожалуйста, не забывайте поделиться этой страничкой в социальных сетях и с друзьями! Спасибо!